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对企业关键岗位接班人培养一些思考摘要：人力资源管理工作主要是持续地开发、培养和保留高工作表现和高发展潜力的人才。随着人力资源管理工作的发展，尤其是到第四阶段，企业均不同程度地存在着人力资源短缺或断层的问题，这一现象在关键岗位尤为突出。实施关键岗位接班人计划的重要环节是确定公司中的哪些岗位属于关键岗位，并且运用科学的方法选择接班人。在我看来关键岗位的选择，应该采用的以三要素岗位评估结构法为主，结合两大辅助选择办法的方式。 关键词：人力资源；培训 现代企业在追求卓越和优秀运作的过程中，注重提高盈利能力，追求可持续发展，人力资源作为知识经济时代的第一资源，无疑成为了企业发展的重中之重。人力资源管理工作主要是持续地开发、培养和保留高工作表现和高发展潜力的人才，人力资源工作随着组织运行能力和业务发展的提升不断产生新的需求，经历了四大发展阶段，分别为：人力资源管理实践阶段，员工为导向的人力资源功能产出阶段，组织为导向的人力资源功能产出阶段。组织竞争能力的产出阶段。 随着人力资源管理工作的发展。尤其是到第四阶段，企业均不同程度地存在着人力资源短缺或断层的问题，这一现象在关键岗位尤为突出，例如美国通用电气公司曾经将CEO杰克。韦尔奇解聘，但是很快又不得不把他请回来，因为离开了韦尔奇的GE没有办法再迅速前进。企业往往因为一个企业家而兴，又因为一个企业家而衰，某个部门，某个岗位也是如此。在没有人力资源延续性的情况下，组织只能面临无效的后续接班人。如果没有任何接班人脱颖而出，一个暂时的继任者成了唯一的选择，而他往往以失败告终。同样，准备不足的暂时继任者也不能从新的岗位上获得自我激励和成长的源动力。因此，没有了组织内部和员工自身的双重推动力，组织和个人都只能停滞不前，甚至下滑倒退。 关键岗位对任职人的选择不同于普通岗位，因为前者既关注任职人的专业水平，又强调其胜任能力，具有发展潜力的、可匹配本企业需求的任职人在市场上是有限的。即便有这样的人才，企业也不能单纯地实行拿来主义、直接安置上岗，由此可见，为了追求持续发展，更多企业将关注从外部转移到了内部，通过调整内部人员结构配置来弥补人力资源短缺的问题。因而，就如何选择关键岗位接班人并对其实施量身定做的培养方案，成为了一个值得研究和探讨的课题。 关键岗位接班人计划是帮助组织选择和发展合适的员工，并通过教练、培训和轮岗等方式，使得关键岗位产生空缺时有合适的员工得以胜任替代的过程。从风险管理的角度而言，关键岗位接班人计划无疑创造了组织内部合适的人力资源的持续供给，减少了关键岗位人才流失给组织高速运行带来的不稳定因素，避免了内部高工作表现和高发展潜力的员工因没有职业发展的机会而离开的情形，并且赋予组织活力和激情使其持续发展。通过关键岗位接班人计划，企业提升了高工作表现和高发展潜力员工的经验和能力，为组织的整体产能达到新的高度奠定了基础，为组织实现长期发展目标做好准备，进入关键岗位接班人计划的员工会感激组织所投入的时间，关注和成长机会，更好将个人的成长目标同企业的发展目标关联起来，自主长期地为组织做出成绩和贡献，因此，关键岗位接班人计划在企业的运行和实施是一个双蠃的结果。 关键岗位接班人计划为企业带来了发展的机遇，同时也对管理者提出了挑战。最大的两个问题是：第一，对于未进入关键岗位接班人计划的员工，由于没有成为选择和发展的重点，他们的稳定性会产生变化。第二，对于进入接班人培养计划的员工，他们通过成长的过程提升了综合的能力，但是仍然会面临接班岗位没有空缺的情形。 对于问题一，我们需要换个积极的角度去思考。组织百分之八十的财富和业绩源自于占总数百分之二十的员工的创造，组织的关注重点就是选择、发展和保留高工作表现和高潜力的员工。一个良好的成长学习型组织是鼓励和推崇良性竞争的，对于工作表现平平的员工，优胜劣汰是不可避免的。对于问题二，这必定是组织发展进程中面临的挑战，但是在人力资源管理实践中，人才的激励和保留是可以通过认同奖励文化的塑造和影响、结构性的绩效评估体系、以绩效为导向的薪资福利制度等其他人力资源管理工具的运用来持续实现的。综上所述，企业的发展依赖于具备了职位所需胜任能力的员工，关键岗位接班人计划作为源源不断培养企业后备力量的人力资源工具，在组织成长发展中具有重要的作用。 实施关键岗位接班人计划的重要环节是确定公司中的哪些岗位属于关键岗位，并且运用科学的方法选择接班人。 一、三要素岗位评估方法 关键岗位的选择同岗位评估结构系统相关联。由于岗位评估系统将岗位所要求任职人的知识技能，解决问题能力和所承担的责任范围，系统地、科学地作了逻辑联系，同时这些关系也能很好地反应不同职能部门，不同级别层级之间的比对性，因而将关键岗位的选择同该系统相结合是一种理想的方法。这