施工企业项目成本控制之.doc

施工企业项目成本控制之摘要：加强成本控制是施工企业试试内部控制的核心 2008年财政部等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又印发了《企业内部控制配套指引》，这两个文件的印发具有里程碑式意义，在此之前，虽然国家没有企业内部控制的明确规范，大多数企业都有一套自己的成本控制体系和理论，但是了解这套体制的人比较少，往往只有企业的少数领导和财务人员。只要项目赚了钱，项目经理就能升官发财，同时对项目的评价也会较高，说成本控制做好的好啊，并被邀请给大家介绍成功经验；亏了就只能自认倒霉；其他人员各司其职，不管你是赔是赚，我干好自己份内的活就行了。这是目前我们国内许多施工企业在项目成本控制中的真实写照。 即便如此，也只有少数企业能够较好的运用现有的控制体系，而对许多企业来说，只是一句空话。 问题出在哪里呢? 在一本杂志上看到这样一个事件，一家国外汽车制造企业的两名普通工人，在工作中发现了公司在新开发的一款汽车的刹车系统中存在一定的安全隐患，于是针对这个问题写了书面的汇报材料交给了企业的高层管理人员，但是没有得到重视，后来该款汽车果然在投入市场后造成了人员伤亡的安全事故，企业为此付处了巨额赔偿，开始调查整个事件，这时发现了当初两个工人提交的报告，原来负责的高管受到处分，两名工人得到了奖励。这是个失败的案例，我们看到的更多的是国外许多成功的大型企业中这种自下而上的成本控制的管理方式发挥的巨大作用，比如日本的丰田公司，企业特别注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理和控制。 近些年来我们国内的建筑业市场逐步走向了公开招投标的竞争模式，越来越激烈的竞争，要求企业在保证工程质量的同时最大限度的降低自己的施工成本，只有这样才能够生存下去。如何在企业内部建立行之有效的成本控制措施? 一、建立有效的保障机制 凡事预则立不预则废，建有效的保障机制是必不可少的，项目成本控制也是一个全员参与全过程执行的管理，不是项目经理，也不是财务人员等个别人的事情。各个部门应当加强同其他部门间的配合联系，同时建立赏罚分明的管理制度，形成自下而上的管理模式，调动起人的主观能动性和积极性，项目成本控制的核心在于参与施工的每一个人，只有把成本控制的观念渗透到每一个的心里，发挥每个人的积极性和创造力才能实现控制和节约成本的功效。 二、有效地利用先进的计算机信息系统加强财务管理 计算机信息技术以其强大数据处理功能和快速的信息传递功能成为现代社会不可或缺的一项最为重要的技术手段，ERP系统是完整的集成化现代管理信息系统，包括物资采购、生产、财务、质量控制、人力资源等等管理等子系统。目前我们国内有些大型企业已经逐步的引进了这一管理系统，财务子系统是首先作为试点被首先引进的，但是由于，在ERP系统中，财务子系统是企业管理信息系统的一个有机组成部分，与其他子系统有着密切的联系，独立的财务系统很难发挥出它在整个企业中的作用，连其自身的功能都不能够全部发挥。因此有效的利用ERP系统，细化成本核算，建立成本核算模型，变被动为主动，发挥出财务计划、控制、分析和预测功能更为重要。 三、强化设备物资管理 施工企业60％左右的施工成本是工程所需的钢材、水泥等原材料，合理有序的物资管理不仅能够避免不必要的浪费节约成本，而且可以提高工作效率为紧张施工阶段赢得宝贵的时间。我们常常可以看到，杂乱无章的材料堆放在施工现场，这不仅影响施工单位的形象而且会给施工造成不便，同时还会造成材料的丢失、毁损和浪费现象。建立合理的现场材料管理制度，可以避免不必要的浪费，大大提高工作效率。另外我们也常见到在施工的高峰期需要大量设备同时上马，在施工的平和期又不需要那么多设备的矛盾存在，如何解决个问题呢?统一调度、集中管理，自有设备和租赁设备结合，采取和相邻工区错开设备使用期交互使用的方式，这不仅可以节省不少的设备租赁费，而且在处理突发性的施工时可以赢得最短的时间。 四、分解责任制指标和目标成本，细化考核体系 施工成本控制，是个动态的过程。首先我们应当建立针对这一动态过程中各个变化因素的目标成本对象，然后进行分解，分级，按照每个级次的目标成本责任到人奖励到人，这样既可以调动职工的积极性，又把大的目标成本分解开来，避免了一件事情人人有责，人人不负责的局面。然后我们需要建立一个动态的计划指标，按期对目标成本进行考核，并且比较每期变化的原因，考核的结果既可以作为奖惩的依据，同时也是下期预算指标的参考。 在施工企业业内倡导精细化施工的同时，更应当首先加强项目成本控制，科学的管控施工项目成本；为企业创造最大的利润空间同时，提高企业的竞争力，只有这样才能算是成功的项目成本控制，而不是简单的以盈亏论成败。 1