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标杆企业人力资源管理实践 YAO JUN 12-18-2008 目录 丰田：全面的“造人”系统 三星：不拘一格用人才 GE：三大传统整合内生力量 NOKIA：“以人为本”全程激励 IBM：高绩效导向的薪酬体系 可口可乐：人才经营是品牌经营的前提 壳牌：基于CAR潜质发现未来领导者 宝洁：精细“相马” 爱立信： 摩托罗拉： 海尔： 能力模型的作用 日美中三国的人力资源比较分析 一、丰田案例 人事总政策：“尊重人性” 人力资源工作核心：“培养丰田式人才” 丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热情。 附：丰田的造人系统 1、全面招聘体系 理念依据：培养人才固然重要，但是选出适合的培养对象更重要。 全面招聘体系的特点：（1）持续时间长（4-5天），专业选拔（专业机构参与）；(2)招聘程序设置合理严谨；(3)对应聘者素质冰山模型的深度挖掘；（4）更为残酷的试用期； 丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新 人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神（只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的斗志）。 附：丰田的全面招聘体系Ⅰ 附：丰田的全面招聘体系Ⅱ 2、启蒙教育式的“前辈制度” 入职引导意义：提供工作（了解企业文化，熟悉各种制度流程，示范各个工序的安全操作）、生活、人际关系等方面指导与协调； 时间：六个月； 制度保障：对指导老师进行培训及考评； 积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。 3、向“多能工”进军 工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的职位之间轮换的一种方式。 理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自我和不断学习的环境，保持员工的工作热情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时，员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题，解决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场变化，规避市场带来的各种风险等。 特点：（1）指导性：管理者首先掌握自己所负责小组的所有工作技能，以便于在下一步员工的工作轮换中能及时给予指导；(2)计划性：员工进行工作轮换并不是盲目的，小组领导者制定工作轮换表，列出每一位员工需要掌握的技能及完成时间的清单，并按照相应的规定完成，这些目标的设置与员工沟通后达成；（3）反馈性：小组领导通过“多能工化率“来掌握员工技能水平情况，并根据不同的情况计划每天岗位轮换的频率。 附：工作轮换的三阶段 4、“领路人”与“教练员”的培养－丰田学院 丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。 丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对公司使命远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战略规划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯队，防止企业管理的断层。 二、三星案例 “一个天才能养活20万人－－“李健熙” “人才第一主义“－－创始人：”李秉喆“ 三星员工素质：博士＋硕士＝1.2万＋1000人……＝？ 三星电子＝5万（博士＋硕士＝5500）汉城大学 1、强化最高领导者个人的权威 2、不惜血本引进天才人物 “十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观） “21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来……） 苹果－－史蒂夫·乔布斯 微软－－比尔·盖茨 案例：三星成功引入人才 1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上先进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、质量功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量标准等； 三星火灾保险专家：川下俊树 三星全球品牌战略专家：麦克·文 创新专家：史蒂芬·舒勒姆 国际顶尖设计大师：高登·布鲁斯，詹姆士·美 全球设计界天才人物：