房地产公司绩效考核难题doc.doc

红星房地产开发公司绩效考核的难题 吴继红 陈维政 摘 要： 红星房地产公司是房地产公司，经过改制轻装上阵，决定从完善绩效考核制度开始进一步规范管理。公司先建立了以主管评价为主的目标考核制度，试行后发现所有员工的得分全部一样，于是公司经过与专家的研讨，将考核方式改为小组评议，又细化了考核项目和具体评分标准，终于使公司的考核结果与员工的工作实际比较吻合。 关键词： 绩效考核 改制企业 目标考核 案例正文 下班了，红星公司总经理办公室还亮着灯，总经理田嘉树望着窗外影影绰绰的高楼大厦，正一筹莫展。 办公桌上，放着一叠上个月的工作计划考核表，所有员工的每项工作计划得分均为3.5分，完全没有差距，而且所有的素质考核的评分全是一片空白。这意味着前段时间奋力推进的考核工作陷入了僵局。田总回想起红星公司的改革历程，能走到今天，本已不易，若是管理改革不能顺利实施，那改制的成果就白费了。 陷入困境 红星公司成立于1982年7月，是西都市最早成立的18家国有房地产开发企业之一，直属西都市建设局。公司成立之后依照服务于西都市房屋建设的方针，为西都市的房屋开发建设做出了诸多贡献。特别是在国家确定住房改革的政策后，红星公司遵照西都市政府的相关安排，积极参与西都市的旧房改造工作，为西都市的旧房改造做出了自己的贡献。 1998年，为了发挥红星公司在建设系统内的龙头作用，经西都市建设局研究决定，将建设局下属的西都市新型建筑材料厂（以下简称材料厂）和西都市铝合金门窗厂（以下简称门窗厂）并入红星公司，材料厂和门窗厂的资产、人员和债权债务完全由红星公司接收和管理，材料厂和门窗厂的法人资格取消，作为红星公司的分公司开展经营活动。材料厂原本为西都市建设行业的主要涂料生产厂家，但由于技术更新换代的加快和市场竞争的日益激烈，材料厂原有的主要产品已不能满足市场要求，逐渐被市场淘汰，不得不停产。门窗厂同样由于技术的日渐落后和市场经营的日益加剧而面临经营的困难，从2002年开始进行经营承包。 经过多年的市场竞争，红星公司的经营业务发生了诸多的变化与调整，在南河市设立了开发房地产的南河公司，在西都市设立了开展钢材贸易的华楠公司，和生产蜂王浆的云环公司，这几家公司都由于经营管理问题相继关闭，红星公司的业务仍以房地产开发为主。只是1999年以后逐步从以旧房开发为主转向商品房开发为主，由于开发实力受损，只能与其他的房地产开发公司联合进行房地产开发活动。 随着市场经济的发展，红星公司面临的竞争环境也日益恶劣。1995年，房地产开发企业仅有699家，而到了2001年底，已经发展到1080家。等 吴继红、陈维政编写。本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例曾在大连理工大学出版的《管理案例研究》２００６年卷发表。 四川大学工商管理案例 红星房地产开发公司绩效考核的难题 for examination and approval, to return part or all of the loan in advance. 5.8 contract contract specific requirements: first, the borrower and other clients; Second, loan person double charge and other parties signed a contract with the borrower and agent signature of contract; Third, customers signed loan contract, contract of natural person, must be checked and fingerprinted by himself, you may not use personal name instead be signed, shall not authorize others to sign; Four, the pledgor, mortgagor due to special reasons not to sign the contract, may authorize others to sign the contract and retained after the notary notarized power of Attorney (parties abroad, outside the territory of China sent or delivered by a power of att