企业集团现金流管理问题探究.docVIP

企业集团现金流管理问题探究近几年来，企业越来越重视对自身现金流量的考评。然而，许多企业只重视对现金流的流量和流速的考评，却忽视了对现金流量其它两个要素(流程和流向)的评价。现金的流程决定现金流量的安全性。现金的流向分为流入与流出两方面。流入表明现金流入量的主要来源，可以对企业竞争能力的构成及未来走向做出大致判断：流出表明现金支付的主要用途，可以综合反映企业经营战略以及未来创造价值的能力。 一、企业集团现金流管理存在的问题 (一)缺乏对现金流的集中统筹管理 现实中企业集团现金管理问题表现在以下几方面：一是各成员单位独立在外部银行开设账户，使集团资金分散沉淀在数家商业银行的数十、上百个账户中，资金难以发挥整体效益，难以对资金的流向实施有效的监控；二是集团内部一些分、子企业资金出现缺口，只能向银行贷款，而另一些分、子企业资金富余，却由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；三是集团公司无法获得及时、准确、完整的资金动态情况，难以及时做出整体资金营运的决策：四是对子企业资金预算缺乏有效的监控手段：五是各子企业与商业银行间无序的合作方式，不利于集团与银行间的战略合作，从整体上降低了资金使用效率和防范风险能力。 (二)缺少对现金流的战略管理 现金流的战略运用通常可采用两种形式：一是当企业资金短缺需要筹集资金时，可以考虑将部分优良资产出售或售后回租，将未来的现金贴现，解决企业急需的资金；二是企业资金富余时，要考虑战略投资问题，将现在富余的现金转化为未来持续流进的现金流。我们知道，现金流是企业生产经营的动力源，就像人体内的血液一样。只有保持充足、不间断的循环，企业才有生命力，才能不断发展壮大。同时，现金流的运转过程也是企业价值的创造过程。目前，我国大型企业集团对现金流的战略管理运用还比较少，筹集资金主要通过银行贷款、发行股票或债券，资金富余时也主要存在银行，很少考虑最佳现金持有量问题。 (三)对现金流管理与企业管理结合的重要性认识不足 虽然现金流的分析指标有很多超越利润指标的优势，其重要性得到人们的广泛共识，但目前把现金流管理与企业管理有机结合起来并加以应用的企业还非常少。现实中无论是对集团的考核，还是集团对子企业的考核，基本上仍采用以利润为中心的考核指标体系，对现金流的考核比较少，有些企业的应用只是停留在现金流量表的编制和有限的分析上，还有些企业现金流管理的某些环节工作做得不错，但没有形成完整的战略管理体系。 二、完善企业集团现金流管理的举措 (一)战略现金流管理――控制现金流的流向 增长是现代企业永恒的主题。企业管理的职责就是在追求增长的同时防范相应的风险，从而创造企业价值。增长需要大量的自由现金流，自由现金流是企业增长和创造价值的财务资源。同时增长也构建了创造更大现金流的能力。增长的主要风险源于过快增长或毁损价值导致的现金流断流。持续增长、防范风险、创造价值是企业战略现金流管理必须重点关注的三个方面，三者必须均衡。 高增长率并不一定都能创造价值，相反在下列两种情况下它恰恰可能是价值损害者，一是快速的增长会使一个公司的资源变得相当紧张。在增长率超过自由现金流量增加比率时，企业可能陷入增长性死亡；二是在回报率差小于零时，增长率越大，价值毁损越严重。所以应坚定创造价值增长经营战略，引入新的投资理念，大力发展“现金牛”业务。 坚定创造价值增长的经营战略。第一，投入现金的回报率应当高于企业加权平均现金成本。投入企业经营活动中的现金是从各种不同的渠道，采用各种不同的方式，付出不同的代价取得的，我们用加权平均现金成本来表示投入企业经营活动中现金的成本，只有当企业投入现金的回报率高于企业加权平均现金成本即回报率差大于零时才表示企业在创造价值。 第二，战略现金流投资与否由所投项目未来可能产生的自由现金流决定。企业的某一项业务是否要停止、某一个项目是否应上马，以什么来决定?这是值得我们关注的问题，国外有公司设计了未来驱动价值模式(Future Inspiration Value简称FIV模式)解决这一问题。它根据对未来现金流动的预测，以资本成本为基础制定的经营指标作为参照，在决定是否退出现有业务以及进军新的业务领域时，FIV即成为做出经营判断的重要依据。 确定战略现金流的投向时引入新的理念。其一，从价值链业务模式转变为价值网业务模式。价值网是一种业务模式，这种模式将顾客的要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接；利用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的供应商连接在一起，以便交付个性化生产解决方案；将运营设计提升到战略水平；适应不断发生的变化。企业进行战略现金流投资时应选择以客户为核心的价值网模式。利用获取顾客信息、培养关系、通