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中国企业海外并购目标企业选择2010年1月13日，创业投资与私募股权研究机构清科研究中心发布数据：2009年中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。普华永道报告也显示，2009年中国企业海外投资并购交易额创历史记录，达300-350亿美元，比2008年高出3倍多。看到这些数据，绝大多数国人会欣喜：中国企业强大了，可以走出国门进行国际化经营！但是，美国众达律师事务所上海代表处主管合伙人赵久苏律师曾表示：虽然2008年比2002年的中国海外并购金额翻了100倍，但60%以上的中国企业海外并购并不成功，2008年中国企业海外投资损失几乎达2000亿元人民币之多。其实，有很多研究者研究表明，中国企业并购的成功率只有20%-30%。 在海外并购中，我们认为不能以成功交割就断定并购成功。造成并购失败的因素很多，在这诸多因素中，目标企业的选择是决定整个并购成败的前提。提高并购目标企业选择的准确性无疑对保证并购成功有十分重要意义。 一、中国企业海外并购的目的与方式 在全球经济一体化的今天，中国企业海外并购一方面是想尽快融入世界经济、参与国际分工，另一方面是希望通过海外并购寻求自然资源、开拓国际市场、获得战略资产等。经济学人信息部对2004至2009年11月期间，中国企业已完成的172宗金额在5000万美元以上的并购案例进行分析发现，约45%的并购案例是为了获得矿产、石油等自然资源；33%的并购交易是为了开拓海外市场；12%的是为了获得核心技术、研发能力和品牌等战略资产；其余的则是为了谋求潜在的资本收益。 企业并购目的不同，选择的目标企业当然不同。中海油、中石化、中石油频频海外并购，收购的均是油田、天然气开采企业或业务；首钢、五矿、兖州煤业海外并购是为了获得矿产资源、得到一个可靠的原料基地，因此他们海外投资收购的目标企业分别是秘鲁铁矿、澳大利亚地区磁铁矿项目、澳大利亚OZ、澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)；而TCL收购施耐德与阿尔卡特、联想收购IBM个人电脑业务为的是获得国际品牌、开拓国际市场。因此可以说，目标企业的选择不能脱离并购目的。 纵观改革开放以来中国企业海外并购历史，中国企业的海外收购大致可分为战略投资、完全收购和合作伙伴三种类型。经济学人《勇创新天地：纵观中国的海外并购》报告中称：2004年至2009年之间，中国买家倾向于获得收购目标的完全所有权或至少控制权。在并购额超过5000万美元的交易中，半数并购交易涉及收购对象50%-100%的股份，另有13%的交易涉及收购对象25%-50%的股权。100％股权的完全收购或控股收购，会引起公众和监管者的不安，且会增加目标企业核心员工离职。并购企业则需要对目标企业进行高度整合和深度熟悉，而中国企业缺乏企业整合经验和能力。因此，几乎所有100％股权收购的海外并购，在并购后的第一年由于中国企业缺乏整合能力而出现亏损。 战略投资由于没有获得目标企业的控制权，并购企业与目标企业不需要高度整合，作为并购方的中国企业的经营状况不会受到什么影响；而合作伙伴形式则可以帮助中国的收购企业弥补整合能力方面的差距，建立一个双赢的交易。因此，中国企业海外并购应以战略投资或并购合作伙伴为宜。 二、中国企业海外并购目标企业的选择 从中国企业已经发生的海外并购案例来看，中国企业主动寻找最合适并购目标的情况比较少，一般都是在己经出现并购机会的情况下发生的。海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业，要么是管理上出了问题，要么在技术创新上乏力，要么在成本制造上不具有优势，或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。这样的目标企业可能“收购价格”较低，可能有利于中国企业“抄底”，但这样的企业继续经营的风险较大。因此作者认为，中国企业海外并购时不能只考虑价格，应根据并购类型、并购目的，综合多方面因素，慎重选择目标企业。 （一）注重并购企业发展战略，选择战略互补的目标企业 发展战略是企业面对激烈变化的经营环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划, 是制定各种计划的基础。并购是实现企业发展战略的重要手段。但目前中国企业海外并购目标企业的选择中忽视企业战略的影响，并购缺乏战略性眼光，并购的目标企业通常是在全球竞争中不再具备竞争优势的老牌跨国公司或者知名跨国公司的某些业务，且这些公司或业务处于破产或长期巨额亏损中。虽然它们给中国企业实施国际化战略提供了机会，但也给不太成熟的中国企业国际化经营带来了困难和机会陷阱。为避免掉入陷阱，中国企业应以自身发展战略为基础，充分分析自身的能力，明确并购目的，仔细分析调查目标企业的内外部因素，选择符合自身发展战略