对中国企业海外并购跨文化整合思考.doc

对中国企业海外并购跨文化整合思考一、中国企业海外并购跨文化整合的困境 随着中国经济的快速发展以及企业国际化进程的加快，中国企业跨国并购频率越来越高、金额不断增加。由于跨国并购环境复杂以及受到诸多非经济因素的影响，再加上中国企业普遍缺乏国际化运作经验，并购后的整合能力不足等原因，使得许多企业陷入并购后“消化不良”的困境。尤其是中国企业与海外被并购企业处于不同的社会文化环境之下，东道国企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素与国内迥然不同。企业所处的文化环境因素的多样性，比其经济、政治、法律环境因素的多样性还要显著。跨文化整合无疑是中国企业并购整合过程中最难的部分，因为它涉及的是不同文化背景下人员的行为规则、思维方式以及价值观念等方面的差异或冲突。 首先，中国企业海外并购面临双重文化冲突。国内并购由于不存在价值观、基本假设、民族性格、宗教习俗和行为方式上的差异，企业并购的文化整合相对而言比较容易，整合的过程比较短暂、顺利，整合的成本相对要小些。而跨国并购中除了企业文化的冲突外，还存在着差异巨大、文化振荡显著的民族文化冲突，不同文化背景的企业员工其核心价值观与并购企业的母国文化存在着诸多差异，往往给跨文化整合带来更大的困难和挑战，进一步加大了文化整合的难度。 第二，许多中国企业在跨国并购实践中，管理层往往只关注并购交易本身，他们会仔细地调查目标企业的资产组合、经营状况、技术水平、管理水平等，考虑更多的是技术、价格、产权以及权力的分配等有形资源的组合，而“文化”这一软性资产却很少被列入考虑的范围。 第三，海外被并购企业对中国企业的文化认同度不高。世界上大多数跨国并购都是发达国家企业并购发达国家企业或欠发达国家企业，并购方通常具有成熟的市场制度和市场意识以及健全的管理制度和管理意识，是成熟的、充分的商业文化向不成熟的、不充分的商业文化领域的扩张。对于迈出跨国并购步伐的中国企业而言，中国企业在市场意识、管理规范上有所欠缺，制度背景也不完善，并购方虽然在资本方面处于强势地位，但在商业文化和管理制度等方面却相对不成熟，从现实背景来看，许多国家的被并购企业对中国企业文化的认同度较低。 二、中国企业海外并购跨文化整合模式的提出 （一）分离―渐进模式的内涵 中国企业跨国并购目的主要在于获得资源、技术和市场三个方面，在欧美发达国家的并购更多的是在于技术、市场以及品牌方面的考量，并购的主要目标是欧美国家的成熟企业，这些企业都已经形成了较为稳定的企业文化，员工对于企业自身的文化具有较高的认同度，并且希望并购之后可以保持、甚至发扬自身企业的文化。由于我国企业经济国际化程度还不很高、企业实力普遍偏小，管理模式和企业文化在国际上的认同度比较低，再加上中西方民族文化的巨大差异，试图采取同化式或融合式的文化整合模式并不现实。 另一方面，从并购后双方能力转移的视角来看，公司的能力传播是十分复杂的过程，在跨国并购中，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败，因而对被收购的公司的整合采取审慎的、渐进的策略是十分重要的。因此，在跨文化整合上，分离――渐进模式应是我国企业的首选。 分离――渐进模式是指在跨国并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化；之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。 分离――渐进模式主要适应于并购双方文化差异很大的情况，即双方的文化背景和企业文化风格是迥然不同甚至相互排斥对立的。在文化整合的难度和成本太高的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，模糊掉文化差异，隐去文化中最容易导致冲突的主体文化，减少文化冲突发生的机会，反而有利于企业的发展。比如美国通用公司控股日本五十铃公司后，通用公司并没有向日本五十铃公司输出或渗透美国式文化，而是采用了完全独立的并存式跨文化整合模式，原因就是因为美日两国的民族文化差异巨大，难以融合，因而通用公司并购以后，实行的是“一企两制”，通过渐进的方式进行文化整合。 （二）分离―渐进模式的优势 分离―渐进模式和以往研究中的分离模式有相同的地方，例如，都指出了并购双方文化和业务上的分离。但传统的分离模式在某种程度上忽略了文化的协同效应，没有指出在分离的过程中，还要根据情况进行“相机抉择”，即随着并购整合的延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合。分离――渐进模式反映在实践中则体现了文化整合的动态性特征，弥补了分离式整合模式在文化、资源以及业务等方面存在的静态性和协同性上的缺陷。 分离――渐进模式的特征是并购双方的文化接触、交流非常有限，两个企业