沦陷市场夹缝 德国汉高中国出局.docVIP

沦陷市场夹缝 德国汉高中国出局通过收购当地知名企业来拓展业绩是强势外企进入中国一贯采用的手法，汉高亦然。但大面积的收购并没有给汉高带来飙升的业绩。在欧洲市场，汉高广告铺天盖地，颇为强势；但在中国市场，汉高却显得过于拘谨。 德国汉高今年133岁，进军中国21年。这样一个世界500强企业却在中国“水土不服”。 2009年1月1日，德国汉高停掉在华洗涤剂及家庭护理业务，至此，汉高的8个相关品牌从中国市场上消失，包括威白、妙力、天清3个本土品牌和宝莹、Per-woll、Pril、Sofix和Somat5个进口品牌。 “汉高部分业务的退市主要是对消费者的洞察与服务不够，对如何营销定位判断不当，在策略上发生错误。不是品牌不够强大，是因为品牌营销没有做到位。”北京大学中国品牌研究中心CBO部主任、中国品牌产业协会秘书长许屹松这样对《中国联合商报》记者表示。 沦陷市场夹缝 虽然汉高中国公关发言人强调，汉高退出在华洗涤业务是一个综合考虑，这个决定无关业绩，而是出于德国总部战略调整的需要，公司希望更多专注于化妆品和粘合剂业务。这与德国总部的整个战略，近期经济不景气以及国内洗涤业市场环境都有关联。 在欧洲日化行业，汉高是一个强势品牌，但在中国，有21年历史的汉高在洗涤市场上却表现的不尽如人意。在汉高洗涤全球市场逐年增长的同时，中国市场却连年亏损，汉高在中国遭遇了水土不服。 汉高1988年进入中国，但家庭护理产品是在1993年才进入，化妆品和美容用品业务则是1994年进入。通过收购当地知名企业来拓展业绩是强势外企进入中国一贯采用的手法，汉高亦然。1994年，汉高在中国收购了天津加酶、海鸥、天天、桂林等品牌；在化妆品领域，汉高1995年收购美发品牌施华蔻。虽然后老又有“孩儿面”、“可蒙”和“光明染发剂”等品牌被汉高收购，但大面积的收购并没有给汉高带来飙升的业绩。 “从市场策略角度看,汉高所走的是与宝洁、联合利华等截然不同的道路。汉高的产品很少出现在全国性媒体的广告名单中，致使其产品知名度很低。而在洗涤剂市场，品牌影响力是很重要的。汉高旗下两大国际品牌宝莹和威白则没能成为拳头产品，国内品牌如天津加酶、海鸥等产品更被局限在了当地。”首都经济贸易大学中国品牌研究中心副主任郑新安对《中国联合商报》记者表示。 “在欧洲市场，汉高广告铺天盖地，颇为强势；但在中国市场，汉高却显得过于拘谨。”首席品牌架构师杨曦沦对《中国联合商报》记者分析。2005年，当竞争对手宝洁、联合利华在国内打响广告战时，本土企业紧跟其上，但时任汉高中国执行总裁的韦德荣却提出超越计划，他认为国内的市场没有德国大，难以营利，反对打广告战，希望通过加强渠道推广和新品营销来提高业绩。 “这种方式并未能取得较大突破，而在汉高市场推广不力的同时，宝洁、联合利华等竞争对手正在利用品牌号召力进行强势渗透，占领了大部分中高端市场。国产品牌也在此时崛起，如立白和奇强等则凭借低价策略，从低端市场又对汉高形成了夹击。尴尬的境地，又没有广告，汉高只能陷入夹缝生存。”杨曦沦表示。 亲和力不够 外资企业进入中国首先就是在做本土化，更多的人认为本土化就是将本地知名企业收入囊中进行改造，市场会告诉企业这样理解是错误的。在收购和市场推广上的谨慎态度，决定了汉高在激烈竞争洗涤用品和化妆品市场上的位置。 “外资必须克服水土不服的问题。所谓的水土不服从根本上讲就是文化融合的问题，必须适应异地的消费者文化才能获得消费者青睐。我们可以看到，进入中国的德国大众做得很成功，原因之一就是其利用的合资方式，通过合资，上海大众很快用中国的营销团队和营销方式获得消费者市场。如果不重视这点会怎么样呢？2008年6月败走中国的贝塔斯曼是一例，如今的汉高又是一例。”杨曦沦对《中国联合商报》记者表示。 文化融合是要让消费者认可这个品牌，有好感度。需要用品牌引对消费者进行消费引导，循序渐进的采取相关营销策略。“在中国，广告的大范围传播、深度传播、让消费者建立好感是必要的，因为中国的普通消费者具有这样的消费习性，从人文上多下功夫，进行文化融合，保持持续与消费者之间的亲和力，这方面，国外的宝洁，本土的立白做的都很好。”许屹松认为。 ■记者观察：产品也需多元化 一直以来，汉高的定位都是比较高，对于其高价位产品，消费者认同程度低，加之广告效应不强，市场占有率自然不高。 洗涤品作为低值易耗品，毛利率本来就不高，而且中国市场上多年来打价格战的现象十分严重。定位高的产品更需要市场培育期。”郑新安认为。 无论如何，汉高更希望从2009年以后，未来在中国可以以一个化工企业的身份出现，而不是原来的日化或快速消费品来定位自己。在杨曦沦看来，国外品牌在进入中国必须要做到保证