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论虚拟企业人力资源管理特点及其激励原则作者简介：蒋寒迪(1974-)，女，黑龙江人，中国井冈山干部学院教学科研部副教授。 谢黎智(1981-)，女，江西九江人，南昌航空大学研究生院讲师。 1 虚拟企业的起源及其特征 1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。”伯恩 (By rne，1993)将虚拟企业描述成企业伙伴间的联盟关系，且虚拟企业并没有明确的组织架构，而是由各独立公司所构成的暂时性网络，通过信息技术连接起来，共享技术、成本以及对方的市场。在虚拟企业的运作流程中，消费者通过信息网络向虚拟企业发出需求信息，虚拟企业又通过信息网络向自己的核心组织和联盟组织发出生产要求。各组织再通过信息网络和物流系统订购原料、联系加工、交付产品，最后完成货款的支付。因此，可以认为虚拟企业是基于信息网络的，它具有高效和网络化的特征。 2 虚拟企业的人力资源管理 虚拟企业的人力资源管理由于虚拟企业与一般企业的差异也造成了其不同的特征。如经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突。虚拟企业的组织形式无法实施单一的文化管理，临时性的合作又不可能有时间来培育十分完善的组织文化，构建虚拟企业、保持和培育成员企业的核心能力以及对人才的培养、激励和发展，都要求虚拟企业要实行跨文化的协调管理。 虚拟企业的人力资源管理具有以下特点：①强调团队精神。虚拟企业实际是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队精神。团队精神不是以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通达到局部目标与整体目标的一致。②建立信任关系。虚拟企业必须建立起一个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，使各成员企业能充分、及时地进行信息沟通，从而准确理解与把握相互的需要，建立信任关系，这是虚拟企业协调管理的基础和前提。由于团队成员来自不同的组织，有着不同的背景，在合作过程中，会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，在虚拟企业中形成障碍。所以，必须通过充分的沟通与尊重，建立起信任关系。 虚拟企业成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化同时在知识经济时代，员工所代表的无形资产在很多企业中已经远远越过了有形资产的价值。所以，在虚拟企业中，我们要改变员工的角色定位。在虚拟企业中，需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。在虚拟企业中，企业的人员角色有：战略规划者、成员公司的联系者和技术开发人员。战略规划者一般都是创造型人才。对虚拟企业来说创造型人才构成了它最重要的部分。创造型人才是虚拟企业价值源的最亮点，如果失去了这个最亮点，则虚拟企业将毫无动人之处。成员公司的联系者一般是综合型人才，综合型人才除了有较宽广的知识背景和多种技能外，一般都富于思考，擅长于分析和归纳，有做出决断的能力。这在项目开发上同样如此。技术开发人员则是虚拟企业的基石。 3 虚拟企业的激励原则 虚拟企业中的成员以知识型员工为主，知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。所以在设计激励模型时，大部分以精神激励为主，为的就是能激发员工的自主性，培养他们的团队意识。 兴趣激励对员工的影响很大，结合虚拟企业的特点，可以使工作内容多元化：如增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至由经理负责的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。 同时还可采用岗位轮换培养复合型人才，利用在不同的岗位需求不同的技能，可以使员工学到更多的东西，也可让他们找到工作的乐趣。就会有主动工作的想法，比分配工作被动完成的效果要好的多，提高员工的工作积极性。当然其他常用做法如感情激励也是一种投资少，回报大的激励措施。管理者只需要花费少量的时间和金钱，就能取得其他激励措施所无法取得的良好效果。 参考文献 [1] 谷权.虚拟企业管理若干问题研究[J].现代企业，2004(2). [2] 刘涛，马国臣.虚拟企业中的人力资源管理[J].理论学习，2004(4) 收稿日