对冲平衡型管控模式案例.docxVIP

对冲平衡型管控模式案例一、模式定义和特征案例一：万向集团的管控模式万向集团从基本战略、发展战略出发，建立起了“发展、控制、组织”的母公司功能定位，并依此为基础，推进“H+M”型管理模式，即控股公司制与事业部制并行，通过波动操作、子公司内部交易，实现多元化业务的对冲组合，形成产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，是典型的对冲平衡型管控模式。一是交融型资本组合模式。万向集团以顶层引导构建以汽车零部件、模块生产为基础，新能源汽车制造及万向系金融板块为方向的对冲产业组合，去波化运作单一产业带来的运营风险，并通过对实业、金融、投资等各板块子公司的控股，实现以体系设计、法理预埋、运行干预等多维影响强化对子公司平衡管理。万向集团的交融型资本组合模式侧重于进取型导向，集团总部设立提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬委员会，将集团重要的管理权限收归总部，形成对子公司强大的管控力量，并通过明晰的产权划分母子孙的权限，放权的同时约束并指导子公司完成对冲组合的具体运作。二是知识型服务模式。万向集团通过制度安排，过程参与，以及审计委员会对结果的管理和立体审计，监督各子公司的运营，通过战略委员会的整体统筹实现对冲组合的最优配置。万向集团的知识型服务模式侧重于知识输出型导向，除了对子公司战略制定进行统一的输出外，还对战略的执行进行管理输出，成功利用万向钱潮、美国万向等公司完成并购、海外布局等运作，实现平衡化集团板块布局。三是绩效型管理模式。万向集团通过在总部设立自然资源事业部、电池事业部、电动车事业部、金融事业部、人力资源事业部、财务部、通信事业部，承接、补偿、延伸交融型资本组合模式和知识型服务模式，规范子公司具体运作，保障对冲运作的最大化绩效。万向集团的绩效型管理模式侧重于激励型导向，以零部件制造为基础，新能源汽车、万向系金融为重点发展方向，子公司不再追求单纯的自身价值最大化，而是以集团价值最大化为导向，形成了以万向钱潮为核心的工业板块和以万向财务为核心的万向系金融板块。四是由外而内的系统创新模式。万向集团通过集团整体统筹各项资源在子公司间的配置优化，大力推动金融、新能源电池、新能源汽车制造等新兴产业发展。同时万向集团的由外而内的系统创新模式侧重于产业组合优化为导向，针对不同的板块实行差异化管控，对新兴产业和成熟产业分别实行“发展”和“控制”的运行管理，成熟产业在有效控制的前提下求得健康发展，新兴产业则通过母公司直接关注实现重点发展，从而保障资产配置的有效性、产业运营的高效性，集团资本的收益性。万向集团以顶层宏观指引结合基层自主创新为指导思路，总部通过与子公司清晰的产权结构和责权归属划分，形成了以汽车零部件为主的相关多元化，以及养殖、贸易、流通、房地产、旅游酒店业、实业投资及投资银行业务的不相关多元化，平衡了单一产业带来的波动性风险。案例二：长江集团的管控模式长江集团通过总部的“把握主权”，集团主导在全球范围内多元化板块的资源配置，通过对冲平衡的集团运作模式，对不同板块分别采取不同的管控方式。子公司和记黄埔有充分的战略规划和资本运作的权利；对地产板块，集团通过设置物业投资及估价部门、项目发展、物业销售及租务部门，直接介入子公司的房地产开发业务；对其他子公司，以战略管控为主，集团设置业务发展及投资部、企业策略部、人力资源部、内部审计部，对子公司就战略、职能等方面进行管控。通过集团统领，不同板块差别化管控的方式，实现对冲组合，平衡集团资源。一是交融型资本组合模式。长江集团针对零售、地产、港口、电力、能源、电信等不同的业务单元采取不同的管控方式，保证业务多元化的同时管理经营专业化，实现平衡型资本组合。集团通过总部整体针对子公司的产业特征制定各项组合制度，并参与到子公司的资本运作的推动，约束和指导子公司对冲组合的具体运作，通过对产业链、技术、资金、资本市场、人力资源的有效融通提升对冲平衡效果。二是知识型服务模式。长江集团通过在总部设立薪酬委员会和审核委员会对各业务板块子公司有效审计，以结果管理、稽核倒逼为抓手，监督子公司运营，实现对冲平衡的最优组合。长江集团侧重于以知识输出为导向，通过总部内部审计、财务会计、业务发展及投资、企业策略、物业投资和评估、法律事务等部门的设置，完成集团统领，主抓子公司事前的预算计划及事后的财务审计，部分放权于子公司，使其能够基层首创发挥主动性，并能对旗下各板块实现有效控制。三是绩效型管理模式。为了更好的承接交融型资本组合和知识型服务模式，长江集团针对不同业务板块采取不同深度的管控介入，通过差别化的介入子公司的内部运作，实现对冲平衡的有效落实。长江集团侧重于保障型导向，旗下和记黄埔、港口、电信等板块不再以自身价值最大化为目标，而是在集团全球化视野下通过统一调配，实现集团利益最大化。四是由外而内的系统创新模式。长江集团通过投