全球地区别组织.PPT

第16章 國際行銷組織結構與控制 本章內容 前言 國家組織結構 影響組織結構選擇之因素 跨國組織的挑戰 組織的協調與控制 前言 從「結構追隨策略」的典範中，了解到「環境會影響策略的制定，而組織結構必須配合策略」。國際企業為了有效的執行國際策略，必須要有一個適當的組織結構與之配合。 鴻海集團的組織新佈局(1/2) 2008年2 月，郭台銘在鴻海的尾牙聯歡會上，正式宣告將在4月1日起退至第二線，進行「交棒三部曲」的第一階段。郭台銘在4月1日「退而不休」後，將推動醫療產業和預防醫學，將來打算成立預防醫學中心。同時結合台大、北京清大、美國史丹佛大學等，共同推動環保。 鴻海集團的組織新佈局(2/2) 郭台銘所訂下的「交棒三部曲」，第一步是退居第二線，進行組織、人事重組，再設立由各事業部的CEO組成的12人小組。第二階段，再利用二、三年時間，思考各事業群集團切割的問題，把人事、財務、技術、業務、及製造等下放。等到鴻海集團營收超過1,000億美元(約新台幣逾3兆元)時，進入第三階段交棒，可能按不同產品線技術，將鴻海拆成幾個集團。 國際組織結構：國際化初期的組織結構(1/5) 國際化初期的組織結構 當一家企業開始從事國際營運時，主要的動機大部份是想要拓展海外市場。如果公司規模不是很大，那最簡單的方式，就是設立一個「出口部門」或「外銷部門」，直接來掌管所有出口外銷事宜，如圖16.1所示。 國際組織結構：國際化初期的組織結構(2/5) 國際組織結構：國際化初期的組織結構(3/5) 如果公司規模較大一點，或者是已經採用部門化(Division)組織結構，則可以使用「國際部組織結構」 (International Division Structure) ，也就是除了原有的國內部(Domestic Division )之外，再設立一個「國際部」，而所有的國際營運業務，完全由國際部來負責，如圖16.2所示。 國際組織結構：國際化初期的組織結構(4/5) 國際組織結構：國際化初期的組織結構(5/5) 國內部有三個產品線經理(A.B.C產品) ，所生產之產品內銷部份由三個產品線經理負責，外銷則由國際部負責。而國際部在北美及歐洲地區各設有兩個經理，負責A.B.C產品之海外銷售。 國際組織結構：全球功能別組織(1/4) 全球功能別組織(Global Functional Structure)是依據組織的基本任務功能(Functions) ，來建構全球組織結構。企業的基本功能，包括製造、行銷、人事、財務、RD等，企業執行這些功能，即可達成組織目標，如圖16.3所示。 國際組織結構：全球功能別組織(2/4) 國際組織結構：全球功能別組織(3/4) 優點，第一，符合專業分工的原則，生產部門負責生產，行銷部門負責行銷，各司其職。 第二，對於規模較小的公司而言，總公司的CEO可以用集權的方式，整合各項價值鏈活動，創造公司的競爭優勢。 第三，各單位的任務沒有重疊之處，不會造成無謂的浪費。 國際組織結構：全球功能別組織(4/4) 缺點。第一，當規模擴大之後，CEO在有限理性（Bounded Rationality）之下，無法有效的協調及整合生產及行銷部門的活動(因為企業規模太大，不易進行監督及協調)。 第二，容易形成權責不清，使績效評估不明確。 國際組織結構：全球產品別組織(1/5) 全球產品別組織(Global Products Structure)是將公司所有產品區分成幾個產品群(Product Groups)或產品部門，而每一個產品部門獨自形成一個利潤中心，是一種分權(Decentralization)的組織結構。每個產品部門下面還有地區別經理，每個地區別都有自己的生產、行銷、人事、財務、及R＆D等價值鏈活動，如圖16.4所示。 國際組織結構：全球產品別組織(2/5) 國際組織結構：全球產品別組織(3/5) 在此種組織結構之下，產品部經理的職位高於地區經理，且每個產品部皆有其負責的銷售地區（例如北美、歐洲、亞洲），並且還要整合及協調自己的生產、行銷、人事、財務等價值鏈活動。 國際組織結構：全球產品別組織(4/5) 優點，第一，可以克服權責不清，績效評估不明確的缺點（此為功能性組織的缺點）， 第二，可以培養出整合及協調價值鏈活動的管理人才。因為在功能別組織結構之下，只有CEO從事協調及整合價值鏈活動，但在產品別組織結構之下，所有的產品部門經理（A、B、C）皆從事整合及協調價值鏈活動，因此可以培養管理人才。 國際組織結構：全球產品別組織(5/5) 缺點，第一，在利潤中心的組織設計之下，各產品部門（A、B、C）會彼此相互競爭，並相互搶奪公司內部資源。 第二，容易造成資源重複使用的浪費。 國際組織結構：全球地區別組織(1/5) 全球地區別組織（Global a