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Page * 部门主要负责人 与副职和员工 签订合同 总经理室 部门 负责人 岗位主管 部门 负责人 部门 负责人 岗位主管 员工 员工 员工 目标的分配与沟通传达 ? 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 ? 根据总体目标，层层分配各自具体目标 就公司目标，与分支机构进行沟通 就部门目标，与本部门员工进行沟通 ? 就本岗位目标与上级主管进行沟通 根据总体目标，层层分配，并明确每个岗位的具体目标 分解目标 总经理室与下级公司经营决策类人员签订合同 总经理室分管领导与分管部门负责人签订合同 层 级 Page * 制作业绩目标合同的四大原则 制作业绩目标合同应遵循的原则 1. 重点突出的原则。每个岗位都肩负着大量的工作职责，业绩目标合同的KPI指标一般设置10-15个指标为宜，因此必须重点突出，KPI指标能重点涵盖该岗位的工作目标和工作职责。 2. 有效沟通的原则。在制作业绩目标合同时，上下级之间必须进行大量的沟通，是有效执行业绩目标合同的前提。 3. 全员参与的原则。业绩目标合同的签订是全员的，要求全员必须对自己所制作的业绩目标合同负责。 4. 分级负责的原则。根据“谁主管、谁负责、谁考核”的要求，在制作业绩目标合同中，必须充分体现这一理念，提高业绩目标合同执行力。 Page * 明确业绩目标合同的主要内容 1. 确定关键结果领域。根据岗位说明书来确定岗位的关键结果领域，其关键结果领域与公司、部门目标相一致，每个岗位的完成情况直接影响到总体目标的完成，如经营业绩领域、经营效果领域等等。 2. 确定关键业绩指标。每个关键结果领域都有若干个关键业绩指标（KPI），其KPI指标具有可量化性和重点突出性。如业务销售岗位具体可分解到销售任务的完成指标。 3. 确定权重。由于业绩目标合同采用百分制，因此每个KPI指标都有一定的分值权重，一般每个KPI指标的权重不低于5%。 4. 确定数据来源和评估者。在制定业绩目标合同时，要明确每个KPI指标考核的数据来源，从而事先把游戏规则进行了确定，确保绩效评估的公平、公正。 5. 确定考评标准。制定每个KPI指标的考核标准，标准为5级。 Page * 岗位名称： 所在部门： 任职者签名： 直接主管签名： 绩效时限： 年 月至 年 月 签订日期： 年 月 日 评估日期： 年 月 日 业绩目标合同格式 Page * 1. 绩效管理期初期只填写表格中黄色区域。 2. 关键结果领域 ――指岗位要求完成的几个方面的工作。通常在岗位说明书中职责描述部分体现； 3. 关键绩效指标（Key Performance Indicators) ――指特定的、要求完成的工作结果的绩效标准，通常从数量、时间、质量等方面进行考虑，例如：及时率、利润率等，尽量作到量化，可衡量； 4. 权重――指各关键结果区域在全部工作中重要程度的体现； 5. 数据来源或评估者——指获取评估信息的主要来源? 注：绩效管理初期由考核者与被考核者进行充分的沟通后由被考核者填写表格中黄色区域，并由考核者签字确认；绩效管理末期由考核者与被考核者进行充分的沟通后填写绩效结果等级。 业绩目标合同表格说明 * 序号 关键结 果领域 关键绩效指标 权重 定量指标 基本目标 数据来源 或评估者 单项指标绩效等级 得分（权重×等级） 说明 1 制度建设（10%） 人力资源制度有效性 10% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 2 人力资源 配置 （28%） 机构及岗位配置有效性 10% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 招聘、调配工作的时效性 10% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 用工的合法合规性 8% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 3 薪酬与 绩效管理 （27%） 员工对薪酬绩效系统的 满意度 7% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 员工队伍建设情况 10% 见绩效衡量标准 省公司人力资源部 工资总额费用控制率 10% 见绩效衡量标准 省公司人力资源部 4 培训与发展（10%） 培训计划完成情况 10% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 5 党建工作（10%） 党组织健全率 5% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 党的各项活动开展及党建工作开展的有效性 5% 见绩效衡量标准 分管总经理 根据相关报告 7 部门管理（15%） 部门归口管理费用与预算控制率 5% 98%～100%(含) 省公司人力资源部 市公司财务部 部门