剖析公司战略管理复习资料.ppt

* * * * * * GE矩阵（应用题） 成长渗透 发展性投资 选择性投资或剥离 选择性收获或投资 细分市场或选择性投资 有控制地退出或剥离 收获现金 有控制地收获 快速退出或作为攻击性业务 市场吸引力 高 中 低 强 中 弱 竞争地位 * 产品—市场演化矩阵 针对通用矩阵的局限性,美国学者C.W.Hofer?针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况。 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。 * 三、生态利基战略 利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。它指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。它强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。 * 生态利基战略三种类型： 收费站战略： 某种产品必须对某一个流程而言是至关重要的，不使用这个产品的风险必须远远超过产品的成本；而且这个产品的市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。 收费站的位置也有非常严重的局限性和风险。从本质上说它是一个静态的位置。一旦占据了生态的适当位置，就不会有多大的发展。占据收费站位置的公司无法增加其业务或控制它。无论它的产品有多好、多么便宜，对产品的需求完全取决于市场对其所构成的程序或产品的需求。 * 生态利基战略之专门技术战略 简单概括就是在专门技术领域取得控制地位。与收费站战略比较，采用专门技术战略的市场会更广阔，然而仍然是比较独特的，而这种市场往往是通过在早期开发出高技术而获得的。 第一个要点是，要在新产业、新市场或新趋势的发展早期进行系统的研究和调查来寻找到专门技术的机遇，必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势开始之时行动。 第二个要点是，专门技术适当位置的确需要独有的、与众不同的技术。 第三个要点是，占据专门技术适当位置的企业必须不断提高自己的技术、必须保持领先地位、必须不断自己淘汰自己。 缺点：首先，占据这个位置的厂商为了保持它们的控制地位，不得不学会不偏不倚，直接专注于它们的狭窄专业领域。其次，占据专门技术适当位置的厂商通常依赖他人把产品或服务推向市场，成为别人的附属品。 * 生态利基战略之专门市场战略 专门市场战略是德鲁克总结的生态位置战略中的最后一种。专门技术战略与专门市场战略的主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者相同。 “隐形冠军”：德生；圣雅伦 * 衰退期战略 转变战略 战略性转变 操作性转变 紧缩战略 全面改组战略 放弃战略 分离战略 清理战略 当前经营状况 当前战略地位 弱 一般 强 坏 清算或战略性转变 放弃或操作性转变 操作性转变 中 战略性转变 战略性转变或不变 操作性转变或不变 好 战略性转变 战略性转变或不变 操作性转变或不变 * --迫使竞争者退出； --劝导别人退出； --方便别人退出，诱导其退出：收购资产，代他履行相关的承诺(如代为其售后服务)。 * 1 新兴行业中的战略识别 新兴行业:采用微电子技术、信息技术、生物工程、新材料、新能源、海洋工程、空间技术等新兴技术而发展起来的一系列行业。 1、技术存在不确定性 2、行业标准尚未统一 3、企业战略具有不稳定性 4、初始成本下降迅速 * 5、早期市场营销：主要任务是教育买方，用新产品替代老产品； 6、短视行为。 二.制约行业发展的因素 1、缺乏获得原材料和零部件的能力； 2、原材料的价格迅速上升； 3、缺乏基础设施； 4、缺乏产品标准和技术标准； * 5、产品质量不稳定； 6、消费者的困惑； 7、在金融界还未树立良好的形象； 8、受威胁的实体（企业/工会）的反应； 9、对技术变革的预期。 * 并购战略 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。 　　兼并 —又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。 　　收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 * * 合并接管 　合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。 接管 收购战略的一种，但被收购的目标公司往往并非主动出于自愿与收购者达成交易协议 恶意接管: 非友好的接管，被接管公司并不愿意自己的公司被其他公司接管 并购的历史发展 1 以横向并购为特征的第一次并购浪潮 19世纪下半叶 至20世纪初 2 以纵向并购为