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全球创新管理之之十大军规 本文提到的全球创新(Glo bal Innovat io n)是现在流行的一种创新方式 ，它不同于单 式创新与分布式 创新 ，其操作模式更为多样 ，既包括同一公司在不同地区协作研发中心的创新 ，也包括不同公司研 发操作的创新。这样可以利用不同地区的优势形成全新的研发能力。——编者按 很多公司都非常清楚 ，在它们跨地域的全球运营中 ，蕴藏着一笔巨大的财富 ：那就是创新理念和 能力。然而 ，要真的发掘出这些理念、利用这些能力 ，则困难得多。全球创新面临的挑战大同小异 ，无非是如何界定高管们的职责权限 ，以及怎样找出正式与非正式管理流程的平衡 。尽管如此 ， 其解决方案却迥然不同;适用于单一地 实施的创新(以下简称“单 式创新”)的经验 ，并不一定会对跨 越全球多个 的创新项目(以下简称“全球创新”)奏效。 单 式创新能够广泛利用团队间的共享知识与信任感 ，一旦出现问题 ，高层管理者可以做出现场 决策 ，并提供指导和支持;团队成员有着相同的语言、文化和规范 ，这样 ，随着项目开展 ，他们之间 可以灵活开展工作 ，进行迭代学习(It erat ive Learning)。 相比之下 ，当某项目跨越多地时 ，上述这些优势则会丧失殆尽。因此 ，分布式创新项目面临的一大 挑战是 ：如何复制单 式创新的正面因素 ，并同时发挥其他各地的优势。为了应对这一挑战 ，我们 花了10多年时间 ，对全球4 7家公司进行了实地调研 ，这其中包括花旗银行、惠普、日立、印孚瑟斯 、英特尔、LG电气、诺华公司、菲利普、三星、西门子、沃达丰和施乐。2004年 ，我们与博斯公 司(Booz Co m any)合作 ，对来自19个国家、17个行业的186家公司进行了全球范围的调查。这些 公司对创新的投资额总计780多亿美元 ，在这项调查基础上 ，我们提出了成功管理全球创新的十大 军规。 　　1、小处着手 促成分布式创新的一个重要因素是 ：参与创新的众多研发中心均具有丰富的经验。无论拥有多么强 大的技术能力或多么丰富的客户经验 ，单个成员都很难在全球创新中展现自己的全部能力。这是 因为 ，在单 式创新中 ，团队成员拥有知识相同、环境共享的优势 ，这有利于他们之间进行充分 沟通 ，并有助于在彼此之间构建起信任和信心。 而对于跨越多地、多时区的创新 ，它们通常面临着这样的阻碍 ：项目人员在工作方式、沟通方式和 文化上都存在巨大差别。在缺乏日常交流和接触的情况下 ，项目人员必须要尽力赢得他人的信赖 ， 并刻意展现自己的才能;更有甚者 ，很多团队已经习惯了与其他研发中心竞争资源。这些做法无疑会 恶化各团队间的信任与合作。 为了实现高效率 ，跨地域的研发团队必须培养新型的合作能力 ，并确立合作型思维。具体做法是 ： 在创新项目真正启动之前 ，公司先选择只涉及到两三个研发中心的小型项目进行“练兵”。施耐德电气 和东芝这两家全球顶级电子设备制造商 ，为生产电子驱动和电子逆变器成立合作企业ST I时 ，就采 用了这种做法。 虽然这两家公司的管理层对新合作充满热情 ，但旗下的工程师们却并非如此。为了在双方团队之间 构建起信任感 ，在高层管理者的密切监控下 ，ST I组织了一系列非关键性的小型合作项目。在第一 个小项目还未结束时 ，双方团队已可以很自然地相互合作了。他们很快对工作方式及规范达成一致 ，这进一步强化了彼此间的信任感 ，为此后更复杂的创新项目打下了良好的基础。 　　2、稳定的组织环境 在出现机构重组或收购整合等重大组织变更时 ，分布式创新面临的情况就会愈发复杂。此时 ，高层 管理者更容易把注意力放到公司的其他方面 ，而忽略公司的全球创新项目。全球创新项目的通常境 遇是 ，相关重大决策悬而未决 ，相关问题也无人处理。 在组织环境不稳定、对势力范围争夺升级的情况下 ，研发团队成员更关心工作的稳定性 ，而不是集 中精力在工作上。以一家全球化电子公司为例 ，我们称这家公司为Eleco m t 。当时 ，在进行收购整 合的同时 ，公司还在推进研发部门的重大重组 ，不仅如此 ，公司还同时启动了一项全球创新项目。 该创新项目虽然极具战略意义 ，但管理层当时对此根本无暇顾及。出于对工作前景的担心 ，在某个 研发中心 ，大批能力非凡的工程师纷纷离职 ，这最终导致了项目大幅延期 ，其他很多问题也进入紧 要关头。 当然 ，不能非要等到公司持续稳定的时候再开始全球创新项目。因此 ，管理者必须预计到重组可能 对全球创新项目产生的负面影响 ，尽可能地保证研发人员免受影响。管理者应该关注 ：如何构建稳 定的公司氛围 ，并提升员工的自我价值和对公司的忠诚度。这一 对于正在中