施工企业成本管理几点建议.docVIP

施工企业成本管理几点建议切实加强施工企业成本管理,最大限度地提高经济效益,是施工企业经营管理的主要目标。而经济效益不高,是长期困扰我们施工企业生存与发展的突出问题。近几年,我们提出“不出现亏损项目”已基本实现。目前,亏损项目已是个别现象。因为我们在投标过程中对所投标工程进行了成本测算，如果效果不理想，我们宁愿放弃。所以目前的情况是:亏损项目已不是施工企业的主要问题，而是一些工程项目虽然没有亏损,但其经济效益比预期值低，其工程成本的增长只升不降,潜在亏损因素不减反增,直接影响了公司经济效益的提高,如不能尽快地解决,就有可能危及公司的快速发展。因此,如何在目前中标项目的施工生产管理中,强化成本控制,提高经济效益,做到“以成本支持投标,以标价争得市场”,并结合施工单位自身的实际,深化责任目标成本的管理,是当前施工单位经营管理的中心工作。为此,在工程项目的成本管理上,我们坚持做到以下四点 ,杜绝亏损项目的发生，最大限度的提高企业的经济效益。 一、“先算后干”,是提高经济效益的前提 首先要在标后预算的基础上,进行成本测算,确定责任成本。这是工程项目成本管理的首要环节,也是责任指标考评的依据。为此,就必须搞好项目施工前的成本预测。即常说的“先算后干”从细从严做好工程项目成本预测,需要公司机关各职能业务部门的密切配合,预算部门算出工作量，技术部门出方案，材料设备部门测算材料机具费，人力部门测算人工费，财务部门测算管理费及其他费用并汇总。按照各业务部门的职责分工,为责任成本预测积极提供资料,以保证工程项目中标后成本测算的准确度,保证在项目实施过程中的权威性和严肃性。当然，还要充分考虑该工程的工期与建材市场物价波动因素的影响。 二、施工过程要精细,是提高经济效益的关键 责任成本批准后,就进入了工程成本责任履行的正式运行阶段。在运行中要把握好以下五点。 1.强化对分承包队伍的管理。分承包队伍素质参差不齐，需要我们管理人员加大监督检查的力度，按公司精细化管理的有关规定,在确保安全和工程质量的前提下,减少成本费用的不必要的支出。尤其是在质量、进度上必须达到合同要求,严格管理工序交接制度，减少不必要的返工，减少二次搬运等等，对发现的问题及时解决,周密安排。 2.加强周转材料、施工设备的管理。根据项目施工的实际情况,对钢模板、脚手架等周转性材料和施工机械,在充分利用自有的前提下,要准确确定租赁数量和期限,使用完后,及时退库和清理,以减少租赁费,同时还要开展修旧利废活动来降低消耗,节约资源或能源。同时对现场材料的乱堆、乱放、乱扔现象要严格制止，必须做到有序摆放。 3.优化施工方案。科学技术是第一生产力,同样是降低成本提高效益的第一推动力。在实践中,通过QC小组活动等发动群众,在施工过程中持续改进施工方案,按照总公司技术部门出课题,分公司技术部门出方案,项目部出成果的路子,努力使施工方案最优化，可以大幅度的节约成本。提高经济效益。 4.加强合同工期的管理。工期就是效益，延长工期对我们施工单位来说，无疑是无限期增加成本，人工费，租赁费，管理费用等等各种相关费用都会上升，所以，对项目部来说工期同样是效益。项目部要合理安排施工计划，各工序穿插作业，尽可能的缩短工期，提前完工对企业来说同样是施工成本的降低，经济效益的提高。 5.降低项目部费用开支。按照管理人员少而精的要求，多培养复合型的人才，做到一专多能、一人多岗,减少管理人员工资费用及相关费用的支出；公司领导检查项目部，尽可能的在项目部吃喝住，避免没必要的大吃大喝；项目部还可以尽量减少公车的出行，可以节省下许多油费等等，总之，在施工过程中的点点滴滴许多环节都可以做到节俭，都可以减少项目部费用的开支。 三、加快竣工决算的力度。一些施工单位经常是工程量变更或签证办理不及时，加大了事后办理工程结算的难度。一些工程已经交给业主，工程量仍然达不成一致意见，拖拖拉拉，甚至三、四年都解决不了。再有就是项目负责人调整，工程项目负责人经常是刚完工就被调到“更重要”的岗位上，预结算人员也变动频繁，结果竣工结算没有当事人，给结算工作增加了难度。竣工资料整理缓慢，报不上去，各种验收手续不办理。这些问题都阻碍了工程结算的进度。公司应该派专门的领导对项目部结算工作进行专业指导，项目负责人要办理完竣工结算后再调动，施工单位应该对竣工结算工作重视起来，督促项目部早日竣工结算。 四、加强培训工作。对管理人员要进行经常性培训，特别是新学生，没有实际经验，经常培训可以促进他们的成长。对管理人员实行岗位轮换制度,责任追究制度,促进各级管理人员加快更新知识、全面提高、重点培养。对绩效明显,群众公认的优秀管理人员予以及时奖励表彰,对不适应管理岗位工作的坚决予以调整,对有潜力的管理人员,破格使