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强化时间安排的影响 连续强化：这是指行为每出现一次就给予强化。 间断强化：这是指在行为出现若干次后才给予一次强化。间断强化既可以按一定时间间隔给予强化，也可以在行为出现到一定数量后给予强化。 * 强化理论的启示 强化方式的正确选择。员工的年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力不同，组织应该根据不同的情况选择合适的强化方式。 正确选择强化物。要根据员工的需要特点，正确地选择正反两方面的强化物。 正确选择强化时间。选择强化时间段时必须注意最适合于强化的时间，如对新来员工的培训。要注意时间频率。 强调员工的社会学习（间接行为改造）。 　　人们通过观察他人的行为并识别其结果，然后改变自身行为。 * 14、情景领导 (1)情景领导： 即要求领导根据不同的对象、不同的能力、不同的任务，做一个具体的分析，再决定使用什么样的领导方式，是采取支持性行为（领导与下属进行沟通、倾听、了解、激励的行为），还是指示行为（主要是设定目标、计划实施、监督控制、结果反馈的行为）。这是对领导提出的挑战，不能使用固有的管理方式，而是要考虑员工最需要什么样的领导方式。 * （2）员工发展水平 能力 　承诺 一般性能力（技能） 　　 　任务能力（工作能力） （意愿） 　自信心 　积极性 D1 D2 D3 D4 ? ? ? ? ? ? ? 能力 现状 能做 不能做 承诺 * ⑶框图 （高） 发展中 （高） （低） 指示行为 支持行为 发展成熟 高支持 低指示 行为 高支持 高指示 行为 低支持 低指示 行为 低支持 高指示 行为 授权 支持 辅导 指示 S4 S3 S2 S1 高 中 低 D4 D3 D2 D1 高能力 高承诺 低能力 高承诺 低到少许 能力 低承诺 中到高 能力 低承诺 * （4）方法（建立伙伴关系/约定领导型态） 诊断员工问题在哪里（心理状态、表现特征、能力水平） 运用不同领导风格、能力、采用授权、支持、辅导、指示办法领导管理。 S1指示型：领导说员工做，领导做决策 S2教练型：双向沟通，领导做决定（推销） S3支持型：双向交流，与领导共同决定，激励 S4授权型：自己决定 * 15、黄灯领导力 概念的提出： 1、红灯领导力 2、绿灯领导力 3、黄灯领导力 * 16、领导力的三大平衡 做正确的事与正确地做事 创新与连续 超前的理念与现实的环境 * 四、结 束 语 自己领导自己 ——领导替代理论 改变别人首先从改变自己做起 　——一个英国牧师感慨。 * 领 导 上 级---向上管理向下负责 向上管理: 为了让你,你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程(彼得 德鲁克) * 向上管理:管理自己的老板 和谐的工作方式 相互期盼 信息流动 诚实与可靠 合理 利用上司的时间 * 向下负责:为下属提供机会 向工作团队提供清楚的方向与 努力的目标 鼓励下属追求更高的绩效 支持下属的成长以及成功 建立合作的关系 * 人力资本开发 塑造下一代 人才管理 挖掘当今人才 执行者 落实行动 战略家 塑造未来 个人能力 自我投资 长期的 战略的 个人 组织 近期的 操作性的 * 稻盛和夫成功方程式 2、几点阐释： 人格/理念的含义 成功三要素是相乘而不是相加 三要素中哪个最重要 人格/理念是变数 怎样提升人格/理念 成功和命运 三要素之相互关系 * 稻盛和夫成功方程式 3、小结： 　　“人格/理念”对人生、事业、社会起决定作用，而我们大多数人却总是忽略这个真理，社会上的很多乱象正是因此而生。 * 特点： 1、分析代替个人魅力 2、耐心 3、认真比较和选择战略 4、重视执行 15、黄灯领导力 * 前言 美国《福布斯》双周刊网站日前刊登埃里克.杰克逊的文章《乔布斯教给我们的十条经验》： 1.最永久的发明创造都是艺术与科学的嫁接---苹果和其他所有计算机公司的最大区别在于苹果一真设法嫁接艺术与科学 2.要创造未来，你不能靠销售讨论组---信任自己胜过信任任何人。 3.绝不要害怕失败---不要让他人的意见淹没你内心的声音。最重要的是，有勇气遵从你的内心和直觉。 * 4.你无法把还没有划出的点连起来，只能把已经划出的点连起来---无论我们如何试图规划生活，生活永远会有完全无法预料的东西。当下的痛苦和失败或许都为你数年之后的辉煌成功播下种子。 5.倾听心底的声音，它告诉你是否在正确的道路上---无论心底的声音告诉你什么，倾听它都是明智的。不要随波逐流。 6.对自己和他人期待很高---他希望自己做到最好，也希望所有为他工作的人都做到