公司理财与资本运营程序.ppt

* * 谢 谢 臧日宏ihong@cau.edu.cn 资源是稀缺的 时间是有限的 选择是有代价的 永恒的真理 记住： 是 沟通 也别忘了—— 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * * * 思考 有一个项目在可行性研究过程中花费了5万咨询费。经测算该项目的投资为76万元，项目的总收益为80万元。问题： （1）该项目该不该实施？ （2）沉没成本是多少？ * * 3、节流性支出与开源性支出 凡是支出后不带来收益的开支就是节流性支出。 凡是支出后能够带来收益的开支，就是开源性支出。 * * 如何控制节流性开支？ 节流性开支意味着如果不开支生产将无法进行，是必须支出的这部分开支。 如果不影响生产又是节流性的，也就是不影响生产又不带来收入的这种支出就是浪费。 * * 如何控制开源性开支？ 开源性开支的问题是一个值不值得开支的问题。开支了能够带来收入就应该开支。 节流性支出是该不该开支的问题 开源性支出是值不值得开支的问题 因此，开支不是大小的问题，而是看值不值的问题！不是开支越低越好。 * * 4、物化劳动与活劳动开支 资本密集型 劳动密集型 习惯做法：注重活劳动开支的控制，忽视物化劳动的控制 应该：转向对物化劳动的支出控制，减少原材料、办公费等的消耗。 * * 5、导致费用的制造环节支出和全过程的各环节、各活动的支出 制造环节真正需要现金支出的费用不多。 相反，整个全过程的一些环节花钱却很多，但往往不重视，而是只盯住生产车间。 因此，要进行全过程的控制。 * * 八、影响成本费用高低的因素排序 第一，项目投资的决策（部门） 决策失误是最大的浪费。 第二，设计与工艺部门 设计部门选择材料不当 不断修改设计 设计缺陷导致质量问题，反复维修的成本 工艺流程过于复杂 * * 影响成本费用高低的因素排序 第三，采购部门 采购的质量 价格控制 第四、销售与售后服务部门 最好事先有预算 对重大的开支要写出开支评估报告 第五、制造部门 第六、行政管理部门（最难控制） * * 总结：成本控制的总思路 基于活动的预算来控制成本费用的开支 1、目标明确，并且企业设计、生产、销售要围绕目标的实现进行 2、要对导致成本费用较多的环节进行控制 3、转变观念，由会计控制转向财务决策控制，由结果控制转向过程控制 * * 第十讲 实施有效的资本运营 * * 1. 选择了错误的并购对象 收购方的发展战略不明确 收购策略没有和整体发展策略保持一致 选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性 在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合问题 2. 缺少具体的合并规划和准备 没有准备精干的整合操作小组 整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调 没有建立具体的合并方案和时间表 3. 失败的整合操作 没有合适地整合产品，价格和服务 没有实现合并后的成本效益 低效率的沟通 信息技术的支持没有和业务需求保持一致 4. 没有获得长期的利益 对长期利益没有事先明确和数量化 管理层没有投入足够的关心和推动 失败的主要原因 大多数的合并 在并购的整个过程中都有导致失败的因素 * * （一）收购前的判断－自知之明 收购是一项高风险的扩张行为，任何企业在下决心之前应有以下基本判断： 目前，以并购方式开展外延式扩张是企业的唯一选择吗？ 自己有核心优势吗？ 有合理的战略目标吗？ 企业健康吗？ * * （二）合理的动机 实践证明，许多收购失败的企业回顾自己收购的过程时，往往发现原来振振有词的理由并不真实合理。 一定要明确收购的动机： 获取直接融资的窗口 产业发展战略要求 提高企业形象 资产上市套现 二级市场套利 * * （三）清晰的收购主体 应有一个明晰的股权结构和组织结构的收购主体。 这对于公司集团和民营企业来说，尤为重要。 原因是：被收购的目标公司会要求收购者提供收购主体的详细资料。 主体不明，目标公司是不会将自己出嫁的。 * * （四）良好的买方形象 可能需要的推介材料 广为人知、实力雄厚的股东 实力雄厚、信誉卓著的联合收购方 展示资源优势，突出卖点 所有能突出实力、信任感和卖点的文字材料：媒体的正面报道、漂亮的财务报表、可信的资信评估证明、 致大股东的正式收购的函及重组计划 一份印制精美的公司简介资料 * * （五）注意师出有名 名不正则言不顺 适当的措辞可以化解敌意。 站在