联想整合IBM面临最关键时刻.docVIP

联想整合IBM面临最关键时刻并购只是进行国际化的第一步,能否顺利完成并购后的整合,把两家公司完美地融合在一起,将决定胜败。联想虽然业绩遭到巨创,但也不能因此说此次并购就失败了,目前的并购后整合正面临最关键的时刻 国际化梦想失意金融风暴 2004年12月,联想集团正式宣布收购IBM 个人电脑业务,并购了包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。承载着国际化的梦想,联想向前迈出了一步。 通过并购,联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工,以及在5年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。 联想买下IBM的个人电脑部门,原因之一就是希望能够获得IBM丰富的全球化经验和能力。联想为了把两个原本独立的业务整合为一个统一的全球性PC厂商,有不少举措。并购之后,联想将总部转移到了美国,以中国为主要生产基地,同时在北京和位于美国北卡罗来纳州的罗利市设立了运营中心。在人事上也作出了极大的调整,联想的核心人物柳传志卸任董事局主席职务,仅保留董事职务,杨元庆担任董事局主席,由前IBM PC事业部总经理史蒂芬CEO。 2005年12月,戴尔前高级副总裁威廉CEO。2006年,阿梅里奥开始全力削减IBM 个人电脑部门的成本,提出“让不盈利的部门开始盈利”;同年9月,阿梅里奥宣布供应链负责人变动,原联想高管刘军被撤职,送往哈佛学习,接替者来自戴尔。并购之后的3年时间里,联想的销售额逐步增加,2007至2008财年,联想的利润甚至大幅上升了237%。 然而,就在联想对IBM 个人电脑业务的整合看起来一帆风顺的时候,2008年联想业绩却出现了明显的下滑,利润出现了巨额亏损。截至2009年3月31日,联想2008/2009财年业绩显示,其营业收入为149亿美元,同比下滑8.9%,净亏损2.26亿美元,而上财年净利润为4.48亿美元。这是联想历年来最大的一次亏损。联想股价在2008财年第四季度曾跌至2港元以下,创9年来新低。 对于出现的巨额亏损,联想认为,全球性的金融危机仍在持续影响联想的业务,特别是其核心的全球企业客户业务,因为许多大企业都在缩减开支,延缓或减少IT设备的采购。财报显示,联想集团去年第四季度全球个人电脑销量同比减少8.2%,主要由于全球商用个人电脑销量持续减少,以及同一时期集团在消费市场的参与度有限所致,同期全球整体市场销量平均下降7%。虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下,联想出现亏损似乎合乎情理,但其亏损规模却已超出了人们的预期。 战略、运营低效缘于“人”的问题 实际上,虽然在2007年5月,联想就宣布海外业务首次扭亏为盈,但挑战一直存在。从2007年开始,联想在全球PC厂商的排名就被台湾企业宏 超越,从第3名跌至第4名。 联想在海外市场受挫的直接原因主要在于战略与运营都存在问题。 在战略方面,首先,联想的消费产品战略低效,比如,2007年末联想进军海外消费市场,推出ideapad,但这个动作却比竞争对手落后一年,联想错过了2006年消费市场爆发的最佳时机。其次,联想的奥运战略也未能取得理想效果,虽然为奥运战略投入巨额资金,但这对品牌提升和收入增长贡献有限,并没有达到其推广国际化品牌的目的。另外,联想区域战略执行不到位,它在国内的具有优势的“双业务”模式未能有效推广到海外。 而在运营方面,联想供应链效率比较低,其供货速度远远慢于竞争对手,竞争对手可以在几天内供货,而联想却可能需要数周甚至数月。联想在中国市场的优势在于能够快速对市场做出战略反应、有效的战略执行以及高效的运营,但是这些优势在联想海外业务中却没有体现出来。 实际上,战略与运营诸多问题的根源,都可以归结为“人”的问题,“人”的问题是联想国际化的根本问题。 这一方面表现为管理人员能力、经验缺乏,原有联想的领导及团队缺乏国际化管理能力,难以在短时间内领导和管理一个国际性的企业,更难以在短时间内将联想在中国的业务模式优势复制到海外。然而聘请的海外管理者缺乏对联想文化及其核心优势的充分理解,无法充分发挥其管理能力。在柳传志总结的“管理三要素――搭班子、定战略、带队伍”中,“搭班子”,即管理层是最重要的第一步 。如今管理层的缺陷却成为联想海外业务发展的短板。 联想存在的“人”的问题,另一方面则在于复杂的文化冲突。联想存在联想系、IBM系、Dell系之间的斗争。观念不一致、沟通不顺是战略、运营低效的根源,从而导致战略制定犹豫不决,产品战略推出落后于竞争对手;供应链及其他运营体系的整合和建设速度慢,整体效率难以提升。 文化原本是联想在中国的成功之本,以前的联想文化