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第４章「中小製造業の技術経営」におけるコア技術と市場開拓 １．競合：産業分野における適切なポジショニング コア技術をベースに市場開拓に結びつけていくために、技術側面と市場側面からの検討 が必要である。ただし、自社のコア技術がどんなに高い水準で市場でも顧客価値が高い評 価を受けたとしても、競争している業界の競合関係が大変激しければ、中小製造業は高い 付加価値を獲得することは困難になることである。 競合関係を考えるうえで、M.E.ポーター（1980）の５つの競争要因の考え方によれば、 ①新規参入の脅威、②売り手の交渉力、③買い手の交渉力、④業者間の敵対関係、⑤代替 製品・サービスの脅威の５つの要因を考慮して、業界内でどのような位置取り（ポジショ ニング）をとるかという競争戦略が重要となる23。本章における検討は、あくまで企業とし ての戦略が既に定まったうえで、コア技術と市場を如何にマッチングさせていくかという 内容なので、この５つの要因全てを検討することはしない。本章における検討内容は、コ ア技術を市場開拓に繋げるうえで大きな影響を与える①業者間の敵対関係と、②中小製造 業は主要な顧客がどのような産業に属し、その中小製造業自身が業界内でどのような位置 取り（ポジショニング）を採るかという２点に絞って検討を行っていく。 特に、後者の中小製造業の属する産業が、コア技術をベースとした市場開拓に大きな影 響を与えるので、ここに重点を置いて検討を行う。検討の視点は３点であり、①産業のア ーキテクチャ（設計思想）の特徴、②産業の国内市場の大きさ、③取引先から見た中小製 造業の評価基準である。中小製造業の属する産業は幅広く全部を網羅することは到底でき ないので、本調査研究の事例企業が属していた①業種横断的産業；受託加工・金型・機械 工具、②自動車産業、③半導体製造装置・関連装置の５産業を採り上げる。 (1)競合関係 技術水準の高い中小企業（本調査事例企業やモノ作り 300 社選定企業）の競合企業は、多く て 5～9 社、さらに直接の競合となるとさらに少ない。 ⇒ニッチな市場で、コア技術を武器に圧倒的シェアを占めるのが競争力の源泉 業界内の競合関係の激しさは、参入した市場の市場規模（大規模市場、中小規模市場、 未知市場）や市場ライフサイクル（導入期⇒成長期⇒成熟期⇒衰退期）も大きく影響する。 中小製造業が一番多く参入する中小規模市場は多数乱戦型になりがちであり、大規模市場 でも大企業との差別化が可能であれば中小製造業の参入も可能であるし、未知市場も自社 のコア技術をベースに差別化が可能であれば参入が可能である。また、ライフサイクルで は、導入期は参入企業は少なく、成長期にかけて一般に参入者は続き、徐々に淘汰が始ま り、業界内のリーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーが明らかになるととも に、業界内の分業構造も確立してくる。成熟期には利益率も低下しているので、退出者や 23 ５つの競争要因や業界の構造分析法については、前掲『新訂 競争の戦略』17～54 ページ、179～214 ページを主に参考にして記載している。 41 淘汰された者も多くなり、衰退期には残存市場の利益を少数の企業で分け合うような構造 が一般的である。 中小製造業の技術水準の高い企業が、一般に競争力を発揮することが多いのは、中小規 模市場の成熟期で、既に競争に勝ち残った企業が業界内の数社で直接の競合関係になって いるケースが多い。実際に事例でも、又は 20 年度のモノ作り 300 社選定企業のアンケート 調査における競合先数を見ても多くて５～９社であり、中には、業界内で国内や海外で圧 倒的なシェアを占めているケースもある。また、同じ中小規模市場であっても、開発力を 武器に導入期又は成長期において、業界内で高いシェアを獲得しているケースもある。 更には、大規模市場で差別化戦略に成功した中小製造業は、大手企業数社の中に入り込 んで成長を続けている企業もある。事例の中で衰退期にある市場において、大手数社と競 合していたが、利益率の低さから大手が次々と業界から退出し、中小製造業が業界内の圧 倒的なシェアと製品の供給責任を負っている企業もある。未知市場は、導入期又は成長期 にあり、大企業が既存事業の成長率・利益率や既存顧客のニーズへの対応の優先が制約と なり、中小製造業に大きな事業機会が訪れる場合もある。こういう場合には、業界に