农发种业调研纪要20150129.docxVIP

农发种业调研纪从长远发展战略角度谈谈农资一体化平台建设推进农资一体化的原因是市场生产方式变化，土地流转、规模化的推进改变农业生产方式。过去一家一户生产对规模需求弱。有规模后对农资一体化需求就出现了。主要还是是农村生产方式变革推进农资一体化。从种业角度来说，中国种业发展多年，艰难徘徊推进，企业实力弱，需要更好的商业模式，提升企业整体实力。如何把一体化做好，最后一公里对接好才是最重要的。公司在国企改革背景下从农发集团整合中能有什么获益？资产注入情况怎样？增加国有股权比例、扶持上市公司有利于进一步做大做强。我们是央企，比其他公司农业资源多，有利于企业发展。符合资本市场和国家政策资源会被整合进来，土地、种植板块资源会向上市公司倾斜。公司管理层股份少，是否与集团限制有关？未来高管持股比例有没有打算增加？国资委管理是有要求的，如何提高激励机制是国资委改革的方向。目前政策在筹建，处于试点阶段，还未铺开，我们需要按照国资委的要求来。持股比例少与政策关系不是很大。我们之前没有思想准备，后又允许配套资金进来，我们得到消息较晚。持股比例少与我们的收入有关，我们与二级单位的老总不同，是拿工资的，只能买这么多，没有资金增持。下一步股权激励，国资委、央企在推进，将来力度会越来越大。14年业绩预增公告中增长大部分来自于外延收入和股权转让投资收益，内生增长不多，公司采取何种措施增加内生增长盈利？12、13、14、15年是种业寒冬，中国种业本身比较弱，更多是需要创新商业模式，提高企业竞争力。农发种业是11底进入市场的，只有3年时间，更多是打基础，我们有细分做行业第一的资源整合，包括科技整合。有这个基础后，在第二个3年（规划了3个3年）内生增长和外延扩张结合，结构优势逐步显现。前3年从无到有，内生增长不足，是打基础过程，在新商业模式构建后，后面竞争优势更明显，在15、16年内生增长比例会增加。14年收购不少企业，未来外延的发展重点是什么？哪方面着重强化？作物板块小麦第一已经实现，销售规模、科技可持续性、后期跟进都是第一的。销售收入和利润遥遥领先2、3名，有可能将其兼并，整合进来，消灭竞争对手。要强化第一战略，围绕小麦产业升级战略推进，围绕区域市场，构建坚实的属于公司的市场。利用一体化平台，农场、农村体系建设，强化市场基础，根据用户变化强化用户，巩固第一地位。后续跟进强化战略地位。第二是强化科技实力。长江中下游扬麦份额最大，没有能够竞争的对手。洛阳农科院小麦资源中原来旱麦第一，以后向水麦、高产小麦迈进。大家知道我们的小麦第一战略后，资源会靠拢，包括农科院和国外的小麦育种家在向我们靠拢，形成马太效应。第三是强化市场战略，搭建服务平台，通过土地带动周边资源产业链，固化第一。第二是玉米战略，经历了3、4年市场洗礼，在前面的优势企业艰难度日。品种到了更新换代时期，后来者更容易超越。我们布局玉米战略，从3点出发。一是产品战略，替代市场现有产品，对位机械化、早熟要求，替代原来的产品。原来产品不适应机械化要求，老产品容易被淘汰。老产品的去库存问题、背库存压力让他们很难有优势。我们紧盯国内国外产品，在对待品种整合上就像整合企业一样。公司此轮主打“轻装上阵”，整合品种，以市场为导向，而产品创新会促进行业人才流动与整合，所以原先存在优势的公司的长处很容易被颠覆。公司紧紧盯住产品与人才，很容易给公司创造新的机遇。第三，公司很关注区域市场的龙头企业的影响力，包括对接政府资源，市场在区域优势的整合。以上三个动作，使得企业在这个更新换代的时代“后来者居上”成为可能。既然公司涉足农药板块，就追求能在某个细分市场上，如除草剂做到第一。围绕以上资源进行整合。第四方向，主要围绕土地资源，平台建设以农场为核心，带动周边种植大户做一个产业链的服务。可以帮我们把绝对规模和市值规模做大公司。传统央企决策效率低下，但是公司决策效率很高，集团内部有无关于公司决策的干预？第一，集团高度重视公司的发展，集团的总经理是我们公司的董事长。第二，有效率的沟通。国企流程一个都不能少，所以功课做的全面是效率高的关键。我们通过战略研讨会，以及战略思想的宣传，现场实地查看等，使得公司董事很早了解公司事务，有效地进行了沟通。第三，团队的事业心，是公司领导放心公司运行。中央推进马铃薯主粮化，对马铃薯种的销售的影响，是否打算进一步扩张？公司目前马铃薯在区域市场做得很好，政策的倾斜对公司是个很大的利好。但是目前主粮化还只停留在思想推广上，只有北方人做菜吃，南方人却不怎么吃。但实际上马铃薯的营养成分丰富，值得推广。因此规模增加，经营量增长的关键在于消费的增长，以后政府应该加大马铃薯消费市场的拉动。农发集团旗下的远洋种植，远洋渔业、都有对应的上市公司，但是种业不足以覆盖集团其他业务，从集团产业定位，上市公司平台来讲未来如