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从IBM的成功转型看产品拓展的七大关键要素 　　【如何拓展新产品几乎是每个公司面临的重大命题，?IBM从硬件到软件和服务的巨大转型，在新产品拓展方面给我们带来更多的启示和借鉴！】? 　　无论企业现实规模的大小、业绩的好坏，绝大多数企业家都有一个共同的梦想：基业常青，而我们见到的却是一年发家、二年发财、三年倒闭的企业成长现象，中国企业平均寿命是8年，中小企业更低，只有2.9年。巨大反差之下的根本原因就在于绝大部分企业缺乏持续推出具有竞争力的新产品的能力和机制，企业的命运往往和某一两款产品的命运相连，而随着所依赖产品走过导入、成长、成熟、衰退的生命周期，企业也就象坐过山车一样从一飞冲天到昙花一现。? 　　而IBM的成功转型，则让我们思考良多，带给我们新产品拓展的更多启示。? 　　上世纪90年代初，1990-1993年IBM累计亏损168亿美元，几乎所有的收入都来自于硬件，甲骨文CEO埃里森对此戏谑讽刺，微软创始人盖茨更预言：IBM将在几年内倒闭！然而10年之后，IBM居然回转生机，并且成功转型，软件和服务两个新业务贡献了七成以上的营收和利润。它在全球软件业的份额仅次于微软，IT服务则稳居第一。在刚过去的2005年，埃里森、鲍尔默、盖茨三个人都先后宣称：IBM才是自己最大的敌人！? 　　从IBM收入结构巨大变化的背后，我们发现新产品拓展的关键要素有七个： 　　1.?高层决心――企业最高领导者落实在重大行动上的决心：? 　　 　　持续拓展新产品的过程往往就是企业战略重心的不断转移和组织的逐步调整过程，而战略的转移、组织的调整和企业的思维模式的变化都会面临各种各样的阻力，这都需要企业的最高领导者坚定决心，而这种决心决不是象我们企业老总常见的喊喊空洞的口号，而是要落在实实在在的重大行动之上。? 　　而郭士纳正是通过组建软件集团——这是IBM历史上第一次把一项业务独立运营，继而斥资35亿收购Lotus，向全公司员工、客户及合作伙伴发出明确的信号，表明进军软件的决心。? 　　2.??聚焦投入----在新产品的选择上企业要有所为有所不为，坚持压强原则、聚集投入：? 　　在新产品的选择上，很多企业，由于没有市场管理流程，也缺乏系统的分析工具和方法，不是集中公司优势资源坚持压强原则聚焦投入，而是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，采取了广种博收的赌博行为。分散企业有限的资源四处出击，向市场推出一款又一款的新产品，直至企业资源耗尽也未能找到最后的救命稻草。? 　　IBM经过严格的市场管理流程，通过SPAN（战略定位分析图）、FAN（财务分析图）和$APPEALS（客户购买要素和竞争对手）等工具的系统分析，根据市场、客户、竞争情况结合自身企业的能力准确确定新产品领域，再坚持有所为有所不为的方针，IBM在1995年中止了在操作系统上跟微软的“战争”，1997年，又退出了亏损巨大的应用软件市场，并和SAP、仁科等企业“化敌为友”。IBM得以积聚力量在操作系统和应用软件之间的夹层里大展拳脚，经过数年努力，成为该细分市场老大，终于成为仅次于微软的全球第二大软件企业。? 　　3.?资源投入----在研制和推广新产品方面的有效资源投入：?? 　　企业在新产品拓展上下定决心、选准方向后，要落实到具体的资源配置上，并且相比老产品资源投入要有所倾斜。新产品的拓展才有了基本保障，而不是一到投入资源时又缩手缩脚、前怕狼后怕虎。? 　　IBM从1994年看到互联网，选准中间件方向后，就一直把四分之一的研发费用拨去使所有的产品都能够在互联网上运转，并给了IBM软件集团执行官米尔斯10亿美金搞数据库，同时另外押注在互联网和电子商务这边，做Websphere中间件产品。? 　　4.人事安排――投入公司重臣去拓展新产品会十分有助于新产品成功? 　　企业配置什么样的人员做新产品往往也决定了新产品的成败。安排老产品上的重臣去做新产品，一方面有助于新产品突破传统产品有意无意的打压、获取公司资源，实现与老产品的良性合作。另一方面还可以发出公司重视新产品的信号。? 　　汤普森被IBM任命为软件集团的执行官。那之前，汤普森担任过加拿大区总经理和服务器集团的负责人——该集团被誉为IBM的心脏，而他自己被称为“IBM中最有思想和能力的管理者之一”。? 　　5.?绩效考核――让新产品拓展进入闭环的良性循环，同时让各条战线上的责任者真正重视新产品? 　　新产品拓展成功与否绝不仅仅依赖于负责新产品的人，而是公司整体努力的结果。新产品的考核指标要落实到公司的各层次人员和研发、市场、销售、服务各条战线上。如新产品的收入和所占比重要作为公司的四个衡量指标之一，区域销售考核指标不能仅仅是收入总额指标还要有新产品指标。? 　　因为有了新产品的绩效