好又多超市成本控制改进方案.doc

湖南财经工业职业技术学院 毕业设计说明书 课题名称 好又多超市成本控制改进方案 学生姓名 彭常青 学生学号 1021230243 所属系部 会计系 所学专业 会计电算化 所在班级 12会电2班 指导老师 王峰 起止时间 2015年3月—6月 湖南财经工业职业技术学院教务处制 目 录 一、好又多超市的基本情况 1 二、好又多超市成本控制的现状 1 （一）战略决策与成本管理脱节 2 （二）成本管理方法陈旧 3 三、好又多超市在成本控制方面存在的问题分析 3 （一）采购环节成本控制存在的问题分析 3 （二）好又多超市传统成本管理难以提供决策有用信息 3 四、好又多超市成本控制的改进方案 4 （一）扩大成本管理的范围 4 （二）收集更丰富的决策信息 4 （三）通过成本动因考察来控制成本 5 五、结束语 5 参考文献 5  好又多超市成本控制改进方案 摘要 我国超市发展的巨大潜力，使得多方资本纷纷介入超市市场，使得当前国内超市市场竞争变动异常激烈，好又多公司作为一家超市公司在这场中倍感压力，而降低成本不失为提高公司竞争力的一个手段，正受到公司的高度重视,基于此背景本文对好又多超市成本控制改进方案进行分析研究，首先对好又多超市成本控制的现状及趋势进行分析，找出好又多成本控制存在的问题，最后提出改进成本控制的对策。 关键词 超市 成本控制 改进 方案 一、好又多超市的基本情况 好又多超市创建于2000年，经过十几年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省、重庆市流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，被农业部等八部委递补为“农业产业化国家重点龙头企业”，荣获“中国驰名商标”。 好又多超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型民营集团企业。好又多超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，好又多以务实的作风，以一、二、三级城市为基础点，创造了一个又一个零售经营的奇迹。同时好又多也凭借其特有的经营优势与“敢为天下先”的创业理念，多次荣获各类殊荣，现有“中国连锁经营协会会员单位”、“浙江连锁经营采购联盟事业单位”、“张家港市明码标价先进单位”、“无锡消费者信得过单位”称号。 目前好又多超市采取加盟方式，湖南衡阳已有好又多天辰店等十余家加盟店，其加盟店商品采购可视加盟店具体情况采用灵活的机制：（1）公司全额配送（现款现货）；（2）通过公司的商品采购网络平台，向供应商采购（部分供应商可月结）；（3）加盟店直接向当地供应商采购（付款方式直接与供应商商谈）。 二、好又多超市成本控制的现状 （一）战略决策与成本管理脱节 从 2009 年至 2011 年的历史资料分析可知，好又多超市的战略定位不存在问题，门店选址、便利店形象、广告宣传方面都做得不错，好又多超市直营连锁模式失败的主要原因是运营成本过高。运营成本过高导致的战略失败不能仅理解为战略执行的失误，好又多超市的战略失败，实际上是其在战略分析、战略决策阶段对未来的投资支出及收益缺少充分的认识，可以视为企业战略成本管理的失败。 好又多在 2005 年底，在大陆一共开出了 27 家连锁店，同时，通过加盟等手段大肆圈地，抢占黄金地段，黄金铺位。在疯狂的开店高峰过后，好又多的总店数已经超过 100 家。然而，这背后的剪不断理还乱的加盟关系和股权归属却隐藏着巨大的经营风险。 当初因为中国兑现 WTO 承诺，开放零售连锁行业，好又多在 1997 年正式成立并陆续直营连锁了 20 多家门店。好又多是一家有深厚台资背景的企业，于是好又多在很多的管理方法上有日韩的风格，好又多的众多管理层是从家乐福跳槽过来的，业务运营模式上必然承袭了一些家乐福的做法。但是，更为重要的一点是在战略层面上，好又多要抢占黄金地段的铺位资源，这就导致好又多疯狂的开设加盟店。好又多并没有进行深入的精耕细作，而是想通过抢占稀缺的黄金铺位资源，开设更多的门店，提升自己在大陆的市场地位，以备待价而沽。终于，在 2006 年左右，伴随着好又多门店数量的破百，内部管理却越来越混乱，大部分加盟店的业绩也是一直无法提升，导致了好又的财务状况每况愈下。 国内便利店连锁企业利用直营连锁和加盟连锁均有成功的案例，关键是企业的内部流程及相关的管理措施要与企业