精选2010年选煤厂生产工作总结和2011年的打算.docVIP

2010年选煤厂生产工作总结和2011年的工作打算 一年来，在生产组织方面，坚持以集团公司、矿厂三会精神引领各项工作。组织全厂职工积极完成各项生产任务。围绕推行，强化内部管理，加快创新， 实际：656.1688 万吨 块 炭 计划：130 万吨 实际：138.0007 万吨 精 煤 计划：25 万吨 实际：21.1092 万吨 粒级煤计划：30 万吨 实际：30.0802 万吨 品种煤计划：185 万吨 实际：189.1901 万吨 销 量：640 万吨 实际：669.6931 万吨 铁路 外运：399.6243万吨 公路 外运：298.6047万吨 2010年与2009年主要生产指标对比： 指 标 10年 计划 10年 实际 同比 增减 09年 实际 商品煤 产量 640 656．1688 402800 615．8888 商品煤 外运 640 669．6931 67．2526 602．4405 铁 路 399．6243 -12．8388 412．4631 公 路 270．0688 80．0914 189．9774 自用,地销 块 炭 130 138．0007 15．9102 122．0905 精 煤 25 21．1092 -16．3051 37．4143 粒级煤 30 30．0802 4．4240 25．6462 品种煤 185 189．1901 4．0291 185．1610 生产组织管理 1、管理制度创新。 在生产组织过程中，始终将现场管理作为一项重点工作贯穿于生产组织的全过程当中，坚持工长的“一碰头”“三汇报”制度，严格规范三汇报的内容和汇报时间；加强了交接班制度的落实，建立了小班岗班交接班签字卡，做到了交接班标准明确、责任明确、考核明确。危险预防、问题预防，有针对性、有目的的组织生产。 在生产压力大和系统存在问题不能正常组织生产时，坚持每天下午的生产碰头会，以此来解决影响生产的挡手问题。 生产管理制度的不断引深使的生产管理从粗放型向集约型最后向标准量化精细化方向迈进，生产系统运转效率得到了有效提升。按照精细化管理的原则，在全厂推行以《生产运转日报分析卡》为载体的生产指标量化考核办法，根据生产系统匀衡生产的最佳处理能力，以北艺、中部、2#斜井给煤机全天运转51小时；以重介入厂201#皮带小时量1700吨，生产班运转7小时，检修班运转5小时，全天重介系统运转19小时；精煤回收率不低于66%；粒级煤240#量回收率不低于5.2%为标准；根据各队所承担的职能和指标的不同，建立量化考核体系。在生产组织全过程当中实行闭合管理。凡发生事故或不达上述考核标准要求的岗位、环节、小班，班后要进行当班运转时间影响因素分析，并进行考核；全天队组不达标的，队里要分析，并联责考核队干。使生产队组生产组织的目标明确、责任明确，每人、每班、每队各有压力和动力，将生产指标层层分解落实到了岗位、人头。从而形成队与队、班与班、岗位与岗位之间相互制约、相互监督、相互促进、相互帮助的分工合作关系，实现了全厂管理的有机统一。使本班、本队达标，上下游岗位之间在生产组织过程中自觉形成相互帮助和支援格局，进一步树立起团队精神，增强了凝聚力。特别是不同队组的同一小班，在发生问题时都能够以求全系统运行的最大限度进行相互支持。 2、品种煤组织 1）块炭生产 首先严格规范了原煤筛的筛网管理。根据煤质变化随时调整筛网规格，既要控制好240#上末煤限上率，又要防止粉煤过多进入分选机造成介质消耗超标的事故。同时通过定期检查、质检站督查和在215#、216#上加强检测筛面的措施，有效控制了原煤筛网破损、跑块对产品质量和下道工序、后续生产流程的影响。 其次，重点了抓分选机比重液密度控制。通过及时、有效的技术检查和监督减少了洗选过程中的块炭损失，全年没有发生矿对我厂的跑炭事故考核。 第三是转载环节的管理。抓分级、入仓管理，特别是缓冲溜槽和顺序入仓、限下筛的管理，对这些重要环节发生的问题，抓住不放，一抓到底。 2）精煤生产 根据3#煤源不足这一客观情况，主要做了两方面的工作： ①调整原煤分级筛筛面，最大限度地增加原煤入洗量：将入洗粒度由4-25mm调整为0-30mm物料全部入洗，确保了3#煤源充分利用。 ②严抓15#煤配洗工作，使2#精煤的毛煤产率始终保持在66%以上的较高水平。同时严格入仓管理，坚决杜绝混装现象。在配装上严格制定配装措施，以实现精煤外销的最大化。为精煤上量，增产增收创造了条件。 3）粒级煤生产 ①针对粒级煤产率不稳定，生产过程管理不严的问题，重点抓了24