第三节 企业文化和企业核心竞争力.pptVIP

第三节企业核心能力分析;以波特为代表的产业组织理论 20世纪80年代兴起的资源理论: 资源 →能力 →核心竞争力 →竞争优势 ;一、企业核心能力的概念及判断标准;思考：;张维迎教授妙谈企业核心竞争力;核心竞争力是一种能力;本田的核心竞争力;本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到其他方面等。 索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。 联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。 松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核???能力则是机电一体化技术、视频显示器生物工程和微电子技术。 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。;兰德公司的研究;关于兰德公司有这样一则传说： 　　话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是又花了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个大字：“中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。 ?;运作方式 立项 　　兰德公司作为一个“思想库”，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3-5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成《项目说明书》文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。 执行 　　接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700-800个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。 决策参考 　　一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。;兰德公司对企业核心竞争力的研究;兰德公司对企业核心竞争力的研究;综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：;二、企业核心竞争力的判断标准;1.有价值的能力;2.独特性特征;核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。 作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。 因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。 ;3.难于模仿的能力;北京同仁堂的诚信经营;4.不可替代的能力;表3-8 核心能力四项标准的组合及结果;企业核心能力分析的内容;核心能力竞争层次图;企业核心能力的培育;核心能力分析 ;核心能力分析;图3-5 核心能力分析矩阵;第四节 企业内部环境分析的方法;经验效益;经验效益法;;经验效益的来源;经验效益的战略意义;经验效益的战略意义;经验效益的战略意义;价值链分析法;企业内部价值链 ;价值链分析法;企业的价值活动;图3-11 价值链;企业的价值活动 ;企业的价值活动 ;ZARA的价值链整合;价值链体系的认识;价值链分析的战略意义;价值链分析的战略意义;外包（out sourcing）：让财富连动;何谓外包（out sourcing）？;外包带来的竞争优势和风险;外包的风险;外包什么？怎么外包？