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第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理;第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理;第三章 建筑工程项目管理组织和项目经理;第一节 建筑工程项目管理组织;二.建筑工程项目组织;3、建筑工程项目参加者、合作者： 项目所有者 项目管理者 项目专业承包商 政府机构 项目驻地环境 ;4、工程项目组织的基本形式;业主;三、工程项目组织的特殊性;特殊性：;四、建筑工程项目管理组织;3、特点;4、建筑工程项目管理组织设置的原则;5、常见的组织结构形式;（一）直线结构（简单结构）;1、优点 权力集中，指挥统一； 垂直联系，责任明确； 机构简单，沟通迅速； 机动灵活，管理成本低。 2、缺点 对最高领导要求高 组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误 权力过分集中，风险较大 3．适用范围 适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境;（二）职能结构;1、优点 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细 减轻了直线主管的负担 管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易 2、缺点 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱 不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 现代企业一般都不采用职能制;（三）直线--职能结构;1、优点 把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即： 指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底 分工细密，职责清楚 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率;2、缺点 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度 难以培养“多面手”式的管理通才 由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差;（四）事业部制（分部型结构）;（四）事业部制（分部型结构）;特点：集中政策，分散经营;事业部制的主要特点 ;优点 强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任 高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策； 能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场； 有利于培养管理通才; 缺点;使用范围 主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织 ;（五）矩阵型结构;注意;为什么要采用这种组织结构形式呢？可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。 职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。 产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本;1、优点 发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； 促进了专业资源在各项目中的共享； 加强了部门间的信息交流与合作； 增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2、缺点 放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争 3、适用范围 环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求;6、项目管理的组织职能 ;7、建设工程项目的组织形式（管理模式） ; (二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位; (三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去 ; （四)混合式的管理模式; (五)代理型CM管理模式;内容总结;第三节 建筑工程项目经理部;一、项目经理作用 1、作为业主代理人提供专业化的服务 优点：方便、简单、省事，可获得高效益的工程项目 2、在合同双方之间起协调平衡作用 a.保证合格工程，保护业主利益 b.保护承包商的合法权益 c.客观公正解释合同，处理工程事物 ;第三节 建筑工程项目经理部;第三节 建筑工程项目经理部;第三节 建筑工程项目经理部;第三节 建筑工程项目经理部;第三节 建筑工程项目经理部;六、项目经理的发展过程和特点 发展特点： 古代的工程建设主要是业主经营，由业主雇佣工匠进行工程建设。 14-15世纪，建造师作为业主的代理人管理工匠，并负责设计 15-17世纪，建筑师承担设计任务，而建造师专门管理工匠 17-18世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合同 19-20世纪，出现总承包企业，形成一套比较完整的总承包----分包体系。 20世纪，工程承包方式出现多元化发展，建筑领域的高度分工导致设计和施工的专业化。;七、我国工程项目经理的状况