Chapter07战略性计划和计划实施11.pptVIP

第七章　战略性计划与计划实施;远景和使命陈述;第七章 战略性计划与计划实施;第一节 战略环境分析; （二）组织环境的构成要素;（三）组织环境特征分析 ; ;二、 宏观环境研究(PEST模型);;一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 Not all industries have the same potential.;三、 行业结构研究 产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会。 To identify opportunities to change industry structure ;产业结构分析的古典模型;替代威胁 Threat of Substitutes;入侵者研究 某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济。 ②产品差别化。 ③转移成本。 ④资本需求。 ⑤在位优势。 ⑥政府政策。;替代品生产商研究 分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？ 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。 ;买方研究：讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？ ⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？ ;供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有： ①要素供应方行业的集中化程度。 ②要素替代品行业的发展状况。 ③本行业是否是供方集团的主要客户？ ④要素是否是该企业的主要投入资源？ ⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？ ⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？;现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当： 大量且力量均等的竞争者； 低的产业增长速度； 高固定或库存成本； 产品缺乏特色或无转移购买成本； 生产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞争对手； 高战略利益相关性； 高退出障碍。;退出障碍： ①耐用且专有的资产； ②高固定的退出成本； ③战略性退出障碍； ④信息障碍； ⑤管理或心理障碍； ⑥政府和社会的障碍。;四、竞争对手研究; ;五、企业自身分析;六、顾客研究;顾客选择 (1)顾客素质评价四标准 相对于企业能力的购买需求； 增长潜力； 结构地位； 固有的谈价能力 运用这种谈价能力要求低价的倾向 服务成本 (2)顾客选择与战略 顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品； 选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。; ;第二节　战略性计划选择;收缩战略 剥离战略 清算战略;企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 ;企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。;企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。;企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。;企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。;企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。;第三节 计划的组织实施;（二）目标的性质 作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征