市场营销组织和控制.pptVIP

第十三章 市场营销组织与控制;第一节 市场营销组织类型;2产品型组织。产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大、产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设几个具体产品经理负责各具体的产品;3市场型组织。当企业拥有单一的产品大类，面对各种不同偏好的消费群体，以及使用不同的分销渠道时，建立市场型组织是可行的。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。 4地理型组织。如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构;二、结构性组织类型 这种组织类型主要有以下两种表现形式： 1金字塔型。 2矩阵型。;第二节 市场营销组织设计; 企业对其营销组织进行设计时一般要经历分析组织环境、确定组织内部活动、确立组织职位、设计组织结构、配备组织人员和评价与调整营销组织等环节。 分析组织环境 确定组织内部活动 建立组织职位 设计组织结构 配备组织人员 评价与调整营销组织;第三节 市场营销控制;营销控制的分类;一、年度计划控制 年度计划控制的目的是，确保企业年度营销计划规定的销售额、利润及其他指标的实现，其中心是目标管理。主要任务是分解年度计划指标，跟踪实施情况，对出现的偏差进行分析，提出改进措施。 ;年度计划控制主要可从以下几方面进行分析： （一）销售额分析 销售额分析，是指将实际销售额与计划销售额进行对比、评价。具体可以从两方面分析： 1总销售额分析。假设某公司年度计划中规定第一季度销售额要达到50万元，但到季度末只完成了35万元。经过分析，其中由于降价减少销售收入5万元，由于销售量下降减少销售收入10万元。销售量下降是主要原因，需要进一步分析。;2地区销售额分析。假设公司在Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个地区进行销售，三个地区计划销售额分别为30万元、10万元和20万元，但实际完成分别是9万元、10万元、16万元，完成率分别为30%、100%、80%。看来问题主要出在Ⅰ地区，销售经理应亲自到该地区进行检查，弄清造成这种差距的原因：是推销人员不称职?还是有强大竞争对手的介入?还是发生了什么意外事故?或者是计划制定不合理?;（二）市场占有率分析 销售额分析不能反映出企业在市场竞争中的地位。一个公司销售额的增加，可能是由于公司业绩较竞争者有所提高，但也可能是由于整体经济环境的改善使所有的公司都受益，而公司自身并不一定比竞争对手做得更好。为此，营销管理部门应该密切注视市场占有率的动态。如果公司的市场占有率增加了，表明公司在竞争中获胜或领先了；如果公司的市场占有率下降了，则表明公司在竞争中失败或滞后了。;市场占有率有绝对市场占有率和相对市场占有率之分。绝对市场占有率是指本企业产品在本行业全部产品销售量（额）中所占比重。相对市场占有率是指本企业产品的市场占有率与本行业中最大竞争对手的市场占有率之比。相对市场占有率大于100%，说明该公司在本行业中处于领先地位；相对市场占有率为100%，表示该公司与其最大竞争对手不相上下；相对市场占有率上升，表明该公司与其最大竞争对手相比提高得更快。;（三）销售费用率分析 年度计划控制要求实现销售目标而营销费用不能超支，这就要对销售费用率进行分析。例如，某公司营销费用占销售额的比率为30%，它由五项费用组成：销售人员费用占销售额的15%，广告费用占5%，促销费用占6%，营销调研费用占1%，营销行政管理费用占3%。 营销部门应对营销费用比率的动态进行监控。由于一些随机因素的影响，费用比率可能会出现一些小波动，但超过正常幅度就要注意了。;（四）顾客态度跟踪 上述控制方法主要以数量化分析为主，为了及早发现市场销售可能发生的变化，还要进行非量化分析，即建立顾客态度跟踪制度，借以察觉顾客、中间商及其他有关人员对本公司产品和服务的态度。;二、盈利水平控制 除了年度计划控制外，公司还需要测量各种产品、地区、市场、分销渠道和订货规模等方面的盈利水平，以帮助主管人员决策哪些产品、市场应该扩大、减小、取消或改进。 （一）盈利水平分析 盈利水平分析，是指通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如不同产品、不同地区、不同渠道或不同市场上，从而衡量每一种产品、地区、渠道或市场的盈亏情况。;（二）确定最佳改进措施 企业在作出改进决策之前，应全面考虑，努力作出最佳选择。如根据上例的分析，决定把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中于一条百货商店渠道，那就未免过于简单化了。营销人员应进一步研究，依据具体情况作出决定。可供