战旅管理复习资料.docx

第一章：什么是战略管理核心概念：战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时就能获得了战略竞争力战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动竞争优势：当一家公司实行的战略竞争对手不能模仿或是因为成本太高而无法执行时，便获得了竞争优势超额利润：投资回报超出投资者预期的能从其他同等风险的项目上的回报战略管理过程：一家公司想获得战略竞争力和超额利润而采取的一整套约定、决策和行动竞争环境迅速变化的2大原因：全球化、技术进步获得超额利润的2个模型超额利润的行业组织模型：与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在行业对公司业绩影响更大行业组织模型的4个基本假设：外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司掌握着类似的战略资源并采取相似战略战略资源在公司间具有高流动性，任何公司间的资源差异都不会维持太久决策者都是理性的，致力于为公司谋取最大利益行业组织模型的运用：研究外部环境尤其是行业环境选择超额利润潜力巨大的市场设计能在该行业中获取超额利润的战略发展或购买实施资源所需的资产和技能利用公司优势实施战略超额利润的资源基础模型：企业间的经营业绩差异主要源于它们的资源和能力公司资源：实物资源、人力资源、组织资本资源基础模型的运用：找出公司资源并研究其较之竞争者的优势和劣势确定公司运用各项资源结合起来完成一项活动的能力确定公司的资源和能力在多大程度上增强竞争优势定位有吸引力的行业设计能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略、愿景：企业最终想实现什么、使命：指明企业企图参与竞争的业务以及所要服务的客人利益相关者：能影响企业使命和愿景，同时影响产出并对企业经营业绩拥有可实施的主张权的个人或群体资本市场利益相关者（企业股东、主要资金供应者）产品市场利益相关者（主要顾客、供应商、所在社区、工会）组织利益相关者（企业员工）利润池：行业价值链上每个节点能赚取的利润总和，管理者应先计算利润池来对战略决策可能的结果进行预测战略管理过程：\战略输入：外部环境分析内部环境分析根据分析结果确定愿景和使命战略行动：战略规划战略执行战略输出：战略竞争力超额利润战略输出反馈给战略输入，形成动态第二章：外部环境（总体、行业、竞争环境）总体环境分析：政治/法律因素税法政府管制劳工培训法经济因素通胀率利率GDP贸易赤字和盈余社会因素产品、服务偏好对环境的关注职业偏好技术因素政府研发支出重点知识应用产品创新沟通技术人口因素人口数量年龄结构地理分布种族构成收入分布全球化因素新型工业化国家不同文化、制度新兴市场重要政治事件外部环境分析的4步：扫描：确认环境变化的早期信号监视：观察变化预测：预测变化会导致的结果评估：根据变化决定战略研究外部环境目的：识别机会识别威胁行业分析：波特五力模型新进入者威胁进入壁垒（7个）规模经济产品差异化（顾客认为原有产品是独特的，因此有忠诚度）资本要求转换成本（顾客转换新供应商会引起成本的增加）分销渠道（原有参与者与分销商关系密切）成本劣势（如技术、原材料）政府政策（准入许可）预期的报复（如果预期原有参与者反应迅速而强烈，则新企业进入可能性较小）供方议价能力（5个）：买方不是供应商的重要客户供应掌握在少数几个大公司手中没有替代品供应商的产品对买方非常重要供应的产品已经给行业带来了很高的转换成本买方议价能力（4个）：购买量占行业比重大销售收入占卖方销售额的份额大不用花费很大代价可转换至新产品行业产品标准化替代品威胁（如食糖的替代品为甜味剂）现有竞争激烈程度：竞争对手的数量、实力是否均衡行业增长速度（增长缓慢的市场中，企业会激烈竞争，吸引对手顾客）高额固定成本或库存成本（若固定成本较高，则企业会大量生产以摊薄成本）缺少差异化或转换成本低（若差异化低，竞争激烈，转换成本同理）高额战略利润（若再某个行业中对多数企业来说取得胜利至关重要，则竞争激烈，如三星、苹果都必须在手机市场竞争）退出壁垒高：固定成本（如劳工合同）战略相关（公司其他业务与该业务联系密切）情感障碍（害怕巨变）政府和社会约束专门化的资本（只有在特定领域才有用的资产）战略群组：行业内采用相似战略维度或战略的一组企业意义：对于分析行业竞争结构非常有用，这样的分析有助于判断竞争状况、企业定位以及行业内的企业盈利特点：竞争比群组外企业间的竞争更为激烈5种力量在不同战略群组中各不相同战略维度、战略越相似，竞争的可能性越大竞争对手分析目标：了解对手未来目标（比较我们与他们的目标、未来重点、对待风险的态度）了解对手当前战略（目前我们如何竞争）了解竞争对手对行业怎么看（对未来的假设，行业是否稳定）了解对手的能力（我们的强项弱项，与对手的差距）第三章：内部组织价值：由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的资