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(3)为中间商提供培训支持： 向中间商提供销售和维修人员培训等帮助，使中间商明了应如何销售产品和从事售后服务，以促进生产商与中间商的合作关系，提高中间商的工作效率。 ． 总之，生产商要随时克服自己利益与中间商利益不一致而产生的矛盾，要采取各种措施调整相互关系，充分调动中间商经销企业产品的积极性。 一、销售渠道管理的内容 3．评估渠道成员 生产商必须依据一定标准定期衡量、评估渠道成员的表现，检查其销售定额的完成情况，以及平均存货水平、服务水平、市场覆盖、仓储质量、付款情况、促销的合作程度、客户服务质量等情况。取各种措施调动其积极性，或者将其从渠道中排除。 评估中间商的绩效，主要有两种方法可使用。 第一种评估方法是将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准 第二种评估方法是将中间商的绩效与该地区的销售潜力分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。 一、销售渠道管理的内容 4．调整渠道 生产商要根据市场的变化情况对渠道进行调整。一般当顾客的购买方式发生变化或市场扩大，或产品进入不同的生命周期阶段，或竞争者建立起一个全新的渠道系统与自己展开竞争时，生产商就必须对渠道进行调整。 对渠道的调整可以分为三个层次： A、增加或剔除个别渠道成员； B、增加或剔除某些市场渠道； C、更改整个渠道，启用新渠道。 小结 7、销售渠道管理工作包括 A、选择渠道成员、 B、激励渠道成员、 C、评估渠道成员、 D、根据市场变化调整渠道等内容。 8、选择中间商时应注意遵循如下原则： ①战略匹配， ②市场匹配， ③资源匹配， 9、激励渠道成员 (1)给予中间商奖励： (2)对中间商销售全过程的支持 (3)为中间商提供培训支持 二、销售渠道管理中存在的问题及解决策略 1．渠道不统一引发生产商与中间商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些生产商为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。因此，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。 二、销售渠道管理中存在的问题及解决策略 2．渠道冗长造成管理难度加大 应该缩短产品到达顾客的时间，减少环节降低产品的损耗，生产商有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。如海尔的海外销售渠道，海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个销售点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。 。 3．渠道覆盖面过广 生产商必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。 如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市，二级是一般城市，三级是县级市及地区，四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点 二、销售渠道管理中存在的问题及解决策略 4．企业对中间商的选择缺乏标准 在选择中间商，如实力大的中间商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。 厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的生产商应该对应不同的中间商。对于知名度不高实力不强的企业，应该在市场开拓初期进行中间商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同； 对于拥有知名品牌的大企业，应拥有一整套帮助中间商提高的做法，使中间商可以在市场竞争中脱颖而出，这样可以培养中间商的忠诚度。另外产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。 总