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大庆石油管理局业绩评价案例探究大庆石油管理局概况 1.大庆油田及大庆石油管理局 大庆油田是中国石油工业的旗帜，是中国最重要的石油基地。40多年来，大庆油田走过了辉煌的历程。1999年，为适应建立现代企业制度的需要，中国石油天然气集团公司进行重组改制，将勘探开发、炼油化工、管道与销售业务剥离出来，注册成立中国石油天然气股份有限公司，并于2001年4月在香港、美国两地成功上市。这一重大举措也使大庆油田发生了历史性的根本变化。原大庆石油管理局所属的油气开发、炼油化工、原油运输与销售、测试、录井、井下作业、科研、试采和部分钻井业务分离开出来，注册成立大庆油田有限责任公司，成为中国石油天然气股份有限公司的全资子公司。大庆石油管理局以石油工程技术服务为主的部分则成为一个独立的企业，仍沿用大庆石油管理局这一名称。重组分立后的大庆石油管理局是中国石油天然气集团公司的综合性地区企业，仍是多元化经营的特大型国有企业，现有职工11万人，资产300多亿元。 重组分立后，大庆石油管理局主营业务已经由以石油勘探开发为主转向以石油工程技术服务为主，其业务涉及石油勘探钻井、油田建设、电力、供水、通信、物业、化工、机械、建材、农业、商饮、教育、消防、医疗卫生、城市公共运输等多个领域。 2．大庆石油管理局的组织结构 重组分立前，大庆石油管理局在管理体制上实行的是集权式管理，对全部80多个二级单位实行多级法人行政管理。重组分立后，为适应竞争环境的变化，大庆石油管理局对组织结构进行了调整。至2003年底，管理局共组建八大集团，为形成母子公司体制的框架打下了良好基础。 通过几年的改革，大庆石油管理局的组织结构分以下几个层次： 第一个层次是大庆石油管理局总部。适应向企业集团体制过渡，局机关（总部）主要管理职能以投资中心、金融中心、决策中心为主，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部任免权和资产收益分配权。在此基础上，主要职能包括：战略规划、运营监控、财务控制、投资控制、资本运营、绩效考核、人力资源开发、综合服务等。同时，加强财务监督，解决好集权和分权的关系，充分发挥局机关核心作用，调动好下属单位的积极性，形成和发挥管理局整体优势。 第二个层次是分公司、事业部、全资子公司及控股子公司。主要从事本行业或本地域的生产经营、主导产品的研发、人事管理、市场开发。管理局对第二个层次所属二级单位实行不同的管理方式：对利润贡献率较大的供水、供电、钻探实行分公司和事业部管理；将基建集团和实业公司等作为全资子公司或控股子公司。原属于局机关职能处室的市场经营权和主要经营管理权逐步下放到子公司，子公司成为相对独立经营的市场竞争主体，从而在企业内部形成新的控制系统、协作分工系统和协调服务系统。对全资、控股子公司下放和给予相应的经营自主权，实施规范的股权代表管理制度和公司制管理。 第三个层次是生产服务企业和销售企业，他们从事具体的产品生产或销售，提供服务和劳务，为成本中心，并拥有一系列内部管理权。 改制后，大庆石油管理局第一、二层次的组织框架如图1所示。 建立业绩评价系统的背景分析 大庆石油管理局建立业绩评价系统主要是基于以下几点考虑： 1．克服传统承包经营责任制的不足 1988年，根据国家国有企业改革的政策，大庆油田推行了内部承包经营责任制。内部承包经营责任制是以油田勘探开发总目标为中心，以计划为指导的运行机制。大庆油田内部经营承包责任制主要分五种（庆局发[1988]43号《关于在局属各二级单位普遍推行承包经营责任制的实施方案》）：一是目标承包经营责任制；二是企业承包责任制；三是资产经营责任制；四是租赁制；五是股份制。 不可否认，承包经营责任制为大庆石油管理局的改革和发展作出了很大的贡献，但以内部承包经营责任制为主要方法的激励制度与业绩评价体系相比逐渐暴露出一些缺点：（1）以往的经营责任制一般只以利润、资本回报率、人均利润率、产量等为主要考核指标，忽视了企业经营管理中影响公司效益的其他重要因素。而业绩评价体系则从多个方面、运用多项指标对所属企业的当期效益、长期发展能力等进行全面的考评。（2）以往的经营责任制是单纯的定量分析，缺乏对所属企业经营业绩的定性考察。而业绩评价体系除了包含目标利润、上缴资产收益、上缴投资收益、费用节余和对外创收、资本平均增长率和销售（营业）收入平均增长率等定量指标之外，把一些对所属企业的经营发展影响很大、却难以量化的定性指标，如劳动力控制、科技创新、安全质量环保等，也纳入了绩效考评体系，使对所属企业的考评更加科学完善。（3）以往的经营责任制是以历史纵向分析对比为主，考评基数多是由相关部门根据各个企业往年及当年实际情况制定，受主观影响较大，考评结果难以客观、公正，也容