大手笔描绘转型期城商行改革新蓝图.docVIP

大手笔描绘转型期城商行改革新蓝图在中国，以农行股改上市为标志的大型商业银行阶段性改革将会告一段落； 在农村，以农村信用社为主的新一轮农村金融机构改革及村镇银行、小额信贷公司和资金互助社三类新型机构的介入正如火如荼； 在地方，以城商行为代表的地方金融群体正以饱满的热情、昂扬的斗志投身于中国金融改革的巨大浪潮中； 在川滇交界的攀西大裂谷，攀枝花市商业银行正以独特的优势和灵活的经营体制机制，翱翔于中小商业银行的转型与发展蓝图中，显示出了强大的生命力和凝聚力，而在其背后则是该行行长杨宗林先生捧出的一个又一个的惊喜? 十一年前的迷茫 谈起11年前组建攀枝花市商业银行的情景，现任行长杨宗林感慨万千，其间的艰辛和磨难只有亲身经历的人才能体味。11年后之所以在攀枝花市能看到有这样一家商业银行，离不开时任中国人民银行攀枝花市分行副行长、党组成员邓崇定带领包括现任行长杨宗林在内的一批“敢于吃螃蟹的人”。当时，摆在他们面前的是这样一个现状：由于纳入组建的各家信用社均为独立法人，外部缺乏必要的监督机制，内部缺乏必要的制约机制，管理混乱，经营不规范，内控制度缺失，不少信用社经营处于十分困难境地。据1997年6月末资产评估机构出具的评估报告，当时10家城乡信用社各项存款28766万元，各项贷款22505万元，其中不良贷款余额18095万元，不良贷款占比就高达80.4%，这还不包括各家信用社采取“手段”掩盖隐瞒下来的潜在不良贷款。信贷资产质量十分低下，有的信用社甚至连正常支付都十分困难。如1994年10月，城市信用社中心社就几乎发生支付危机，贷款被大量骗走，资金不能正常收回。迫于无奈，当时主办单位组织了一个专门清收小组，同时还采取了必要的行政手段，要求各家信用社将备付金存入中心社，帮助中心社应付客户提款，勉强维持日常支付。1996年7月，弘渝信用社也发生类似的情况，刚刚成立的攀枝花市商业银行筹办紧急从其他社拆借资金多达1650万元，保弘渝信用社正常支付。 化解信用社累积的系统风险，维护当地经济和社会稳定，成为摆在当地监管部门和党委、政府面前的一项刻不容缓的任务。因此，攀枝花市商业银行迈着时代的步伐，应运而生，破茧出蝉。 十一年后的惊喜 组建以后，在攀枝花市委、市政府的正确领导下，该行董事会按照现代金融企业的要求，以市场为导向、效益为中心、质量为关键、改革为动力、科技为支撑、服务为手段、发展为目标，转换机制，创新管理，明确定位，扭转了信用社经营困难、管理混乱、风险重重的局面，步入持续、快速、稳健发展的轨道，成为一家特色鲜明、规模适度、资产优良、治理规范、管理科学，具有一定竞争实力和良好成长性的地方性股份制商业银行。杨宗林行长满怀信心地告诉我们，该行各项存款年末余额连续3年居全市各家金融机构首位；贷款（含贴现）年末余额连续5年居市内各家金融机构首位；自2000年开办票据贴现以来，年末余额年年居全市各家金融机构首位，自2001年开办签发银行承兑汇票业务以来，年末余额一直位于全市各家金融机构首位，没有出现一笔垫款。到2008年6月末，该行资产总额达到1115339万元，是组建时的27.26倍;各项存款余额1029673万元，是组建时的35.79倍,可比口径市场占比28.97%；各项贷款（含贴现）余额732765万元，是组建时的32.56倍，市场占比30.90%，其中贴现余额106779万元，市场占比56.16%；签发银行承兑汇票余额172169万元，市场占比52.53%；不良贷款余额1647万元，不良贷款占比0.22%，累计计提各项拨备9148万元，拨备覆盖率达到555.43%，资本充足率9.86%，超额备付率10.90%，流动性比率36.71%，存贷款比74.35%。成立以来，累计实现税前利润63614万元，仅2008年上半年，在核销组建初期拆借资金损失2000万元的情况下，实现利润14482万元。 十一年间的磨砺 十一个年头的变化是如此之大，其背后一定有特色之处。杨宗林行长很欣慰地告诉我们其方方面面： 通过体制、机制的创新打造发展优势。该行在竞争日趋激烈的环境中致力于体制和机制创新，形成了一整套与市场经济相适应的、具有自身特色的管理体制和运营机制。一是按现代金融企业的制度框架，进一步完善了权责明确、决策科学、有效制衡、各司其职的法人治理架构，构建起了具有现代金融企业特征的科学、灵活、高效的决策机制。二是按照精简、效能原则持续深化用工、人事、分配制度改革，构建起干部能上能下，员工能进能出，收入能多能少的激励约束机制。三是不断丰富、完善“一级法人，两级经营”内涵，充分发挥机关部门的管理职能，对资金、信贷、劳动人事、财务集中化管理，集约化运作，规模化发展。四是以科学的发展观为指导，不断深化“发展攀枝花