战略成本管理在实践中应用.docVIP

战略成本管理在实践中应用对于制造企业而言，成本费用几乎贯穿企业生产经营活动的所有环节，其重要性是不言而喻的。而现阶段企业采取的传统内部成本控制法已显露出不能满足企业管理发展的势头。就此进行分析、讨论，并探讨战略成本管理的形成、实践以及控制系统的建立。 一、传统成本管理的局限性 我国传统的企业成本管理体系缘于苏联，包括笔者所在国有企业中，很大部分成本管理的经验来源于前苏联传统的成本管理思想。近年来，逐步把这个体系统一在成本计划、成本控制、成本分析、成本监督和成本日常管理等环节上。具有三个特点：第一，它是一种执行性的管理体系，侧重与立法、制度、计划及其执行方法等方面。第二，它是一种内向的成本管理体系，注重内部控制、监督和管理等方面。第三，它是一种直接生产过程的管理体系，侧重于企业生产过程的成本管理。这种成本管理体系侧重企业内部条件的变化，是一种短期的、战术性的执行体系。它具有很强的执行力，在生产技术水平不高的企业，尤其是自动化水平较低或产品单一性的制造行业，需要严格的计划管理的企业，适应性强。在计划经济时代，传统的成本管理体系由于有着严格的执行过程，逐渐形成了比较完整的管理思想和相应的管理手段。 但是，时代发生了变革，世界进入了突变时代，企业的经营环境也发生了很大的变化，面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。比如：需求结构发生变化，社会从对生活“数量”的需要转向对“质量”的需要。传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化产品过渡；科学技术水平不断提高，创新性产品层出不穷，企业间竞争加强了；全球性竞争日益激烈，企业风险加大了；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺，突发事件不断出现；企业管理方式由传统的刚性管理转变为柔性管理，建立弹性制造系统，体现组织生产的柔性化。这些都对传统的成本管理产生了巨大的冲击，使得传统成本管理的局限性显露无疑。第一，观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。第二，缺乏重视外部环境的战略观。第三，不能适应市场竞争的需要。第四，重视物资资源成本的计价与管理，忽视了人力资源成本的运用。第五，重视了有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。第六，不能对竞争对手的成本状况进行分析与研究。第七，在成本管理方法上，为降低成本而降低成本，不能采用灵活多样的成本方法。第八，研究方法上存在局限，理论与实际脱离比较严重。第九，从成本管理的目标看，传统成本管理以“利润最大化”为目标，忽视了企业的长远发展，忽视风险管理，容易造成企业行为的短期化。 任何一个企业都要基于成本领先或差异化的基本战略来开发市场竞争优势，竞争的需要要求企业的成本管理从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。 二、战略成本管理的形成 战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是“不同战略选择下如何组织成本管理”，在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的各相关领域，是一种综合的经营管理方法。 笔者所在的制造企业在许多国有企业中属于基础管理规范行业，且较早使用了计算机管理信息系统，成本管理工作也就是传统成本管理工作在同行业间是领先者。但随着企业走向市场，尤其在现今市场竞争尤为激烈的时代，企业就暴露出管理机制僵化，适应性差，对于小批量、单一性产品需求表现出生产组织困难、产品获利性较差的现象。比如：对于钢桥梁等钢结构产品而言，单一性强，制造工序多，管理链条长周期长，生产组织难协调，要求产品生产量要到一定水平才能达到保本点。但市场上特大型桥梁的需求量并不大，中小型桥梁市场很大，由于产品单位成本较高，公司往往会放弃这类产品市场。这些都引起了我的思考：能否利用战略成本管理的思想，推进企业改善现有的成本结构和成本行为，寻求长久的竞争优势。现有的思维定式一定程度上制约了企业的市场占有率的提高，形成了成本模式制约企业发展的状况，企业进入了一个怪圈：没订单亏损，有订单不能放手做。不是企业应对市场竞争，而是市场要满足企业的条件，这是违背了市场经济原则的，因此应试图探讨传统成本管理模式变革的问题。 三、如何践行战略成本管理思路 针对我们企业的现状，我想，执行现代企业的弹性制造系统，运用灵活多变的多种管理方式，采用较为灵活的战略成本管理体系，或许能够突破，产生意想不到的效果。不过，战略成本管理体系是理论上的尝试，如何在实际工作中践行，工作手段和方法还需要尝试。 第一，用全局和长久的思想作为企业成本管理的宗旨。战略成本管理是以企业的长久和全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定。它从企业的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，还包括竞争对手的价值链分析和企业所