某上市银行EVA管理实践报告.docVIP

某上市银行EVA管理实践报告每一种绩效评价和激励机制都必须与企业的定位及发展战略紧密结合，只有这样才能对企业战略目标的实现起到推进作用。某大型上市银行从成立至今经历了不同的发展阶段，也同样使用了不同的绩效评价和激励机制。而这一次，EVA管理闪亮登场 在具体应用中，必须根据国有商业银行的发展目标和改革任务，结合其行业特性和历史背景，对EVA管理框架进行具体设计，并切实解决EVA的准确计量、会计利润的合理调整、薪酬模式的平稳过渡、横向考核的渐次推进，EVA与平衡计分卡的综合应用等要重要的实践问题，从而确保EVA管理在国有商业银行顺利实施。 引进 每一种绩效评价和激励机制都必须与该企业的定位及发展战略紧密结合，只有这样才能对企业战略目标的实现起到推进作用。某大型上市银行从成立至今也经历了不同的发展阶段，也同样使用了不同的绩效评价和激励机制。 首先，是前商业银行时期的考核体系演进。 该银行明确的业务考核系从1978年开始；1982年考核体系反映了其成为“经济实体”以前的业务组织情况；1984-1993年的考核体系反映作为“经济实体”的专业银行时期体制要求，主要是对计划执行，专业职能履行情况的考核；1994年以后的考核体系记录了该行向商业银行转轨的路径。 然后，是商业银行时期的考核体系演进。 1994年，中国人民银行发布《关于对商业银行资产负债比例管理的通知》(银发(1994)38号文)，并印发《资产负债比例管理考核暂行办法》(银发(1994)171号文)，对商业银行进行监管。 1995年1月，该行资产负债比例管理办法下发，按照“三性四自”原则实施管理和监控。当年的监控指标包括存贷比、信贷资金平衡率，资金清算率、备付金比例、拆借资金比例、贷款风险度，贷款质量，信用贷款比例、资产流动性比例、实收利息比例、负债成本比例、资产盈利比例，监测指标包括单个贷款比例，中长期贷款比例，资本回报比例，资金损失比例。 1998年，该行在10月发布综合考评办法，包括10项指标，即资产收益率(15分)，经营集约度(14分)、贷款利息实收率(10分)，费用利润率(8分)、人均中间业务收入(8分)，资产损失率(8分)，不良资产率(10分)、不良贷款降低率(7分)，存款市场占比(14分)、利润计划(6分)，根据得分评出A-E五类行，一年一评，考核结果与领导、员工收入和各行业务授权挂钩。 自2002年开始，该行开始摆脱传统收益指标为基础的业绩考评制度，并逐步建立以剩余收益为基础的新的业绩考核和薪酬分配制度。之后。不断革新完善，并在2004年建立了以EVA为核心的全面预算管理和绩效评价体系，EVA管理得以全面建立和实施。 成效 通过几年EVA的管理培训和制度建设，EVA的观念渗透到该行管理的各个层面，促使该行管理水平有了质的飞跃，经营绩效有了大幅提升，并深远影响了该行的企业文化和经营行为。 在文化方面，EVA统一了所有员工对企业价值的认识，价值创造的理念深入人心。这对于该行以后的发展，尤其是上市之后应对来自各个方面的挑战和压力既十分必要，也至关重要。只有有了统一的，正确的、领先的观念，该行才能有更大的发展潜力，才能有更广阔的发展空间。 在业务发展结构方面，EVA与绩效评估挂钩，是该行掌握了统一领导分行的钥匙，对分行的控制力大大加强，促进了全行战略的协调和一致执行。 近两年，该行根据总体发展战略，市场形势和监管环境，制定了价值创造领先的核心目标，并确定了以EVA的预算控制和绩效考核为指导和调控，主动调整业务结构，减少对传统利差业务依赖，加快战略性业务发展的基本策略。 全面实施EVA管理以来，该行取得了业务结构发生可喜转变，经营效益继续快速增长，资产质量大幅改善，资产负债管理主动性有效加强，业务发展和价值增长的可持续能力显著增强的突出成效。 如2004年，在金融机构总量存贷款业务继续大幅增长的情形下，该行通过主动调控，传统资产负债业务出现增速下降，存款比上年少增约900亿元，贷款少增1608亿元，但同时，该行重点支持的战略性业务发展迅速，如中间业务收入比上年增幅达超50％，电子银行业务迅猛发展，电子银行客户数增长3倍；电子银行交易额增长1.5倍；不良资产率下降至4％以内。境内外业务比上年增长1.2倍，取得净利润两年翻两番的重大成果。 1