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浅谈电力施工企业项目成本控制[摘要]随着国家加大电网建设，孕育着一大批电力施工企业。然而，电力施工企业的蓬勃发展，在成本控制方面存在诸多问题，以致影响企业发展战略进一步推进。本文就如何有效地进行成本控制，从成本事前预测、事中控制和事后分析等方面进行阐述，希望能协助电力施工企业及项目经理对提高成本控制方面提供有价值的信息。 [关键词]电力施工企业 项目成本 控制 一、电力施工企业成本控制方面存在的问题 1. （一） 工程管理人员成本意识薄弱 电力施工企业大多受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，成本意识淡薄。不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理只关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控。 1. （二） 缺乏对项目实施全过程的成本控制 项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于电力工程的施工过程具有独特的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 1. （三） 成本考核机制不健全 目前不少电力施工企业成本考核机制不健全，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。 1. （四） 责任部门范围太窄 成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括设计预算部门、工程部门、安全部门、营销部门、物资部门等部门在成本控制中的作用。 由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在施工过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，工程设备物资上的，也可能是安全方面的或现场设计变更等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。 1. （五） 市场敏感性反应慢 在铜价波动较大的市场经济环境中，往往很多电力施工企业由于对市场敏感性反应慢，而增加工程成本。电力工程所用的设备含铜量较多，如电缆、母线槽、变压器等，铜价的波动，对这些设备的价格影响较大。工程洽谈、投标需要一段过程，有的要花几个月。当项目签订好合同时，必须马上组织设备采购计划，由于工程项目预算所用的设备是根据近期的铜价编制的，并保证项目有合理的利润，如果设备采购不及时，对市场敏感性反应慢，一方面存在设备受价格上涨风险；另一方面存在需按施工现场设计生产落订的设备时间不足，影响送货，以致影响工期。 二、有效的成本控制策略 （一）工程项目成本事前预测控制 1、根据工程项目设计图纸及供用电方案等技术资料，编制工程项目预算书，做好成本预测，做好工程投标报价。 2、认真做好图纸会审及技术交底工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。 （二）工程项目实施事中成本控制。 1、实施项目成本责任制。以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。 2、工程领料控制。通常情况下，工程预算的数量是预大的，如果按照预算书上的数量领料，必然造成浪费。工程领料必须以工程项目设计图纸为依据，参照项目预算书所列设备材料的数量，关键要工程管理员对项目施工现场测出项目实际设备材料使用数量，加上合理损耗，进行领料。特别高压电缆材料，价格较高