供应链管理：让你自信面对挑战.docVIP

　　供应链管理：让你自信面对挑战|第1 发散网是供应链网状结构中最基础的结构。在发散网中，物料是以大批量的方式存在，但是最早的原材料必须经过加工转换为中间产品，提供给其他企业作为它们的原材料。钢铁制造业就是一个典型“发散网”结构，在生产不同产品之前需要制成许多中间产品。在这种发散网结构中，企业的上下游关系是由企业所生产的产品在加工流程中的位置所决定的。 在其他流程加工环境，如石油、化工、造纸和纺织，也存在着相似的结构。让我们把企业的这种结构类型称作“V”型结构。这类企业在生产过程中每个阶段都增加了控制问题。下游企业也同样具有这种流程的特点。但是，当网络延伸到面临最终用户的企业时，其他问题开始出现。在这些发散网络上，企业生产大量的多品种产品而使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求的整个服务和通过量水平，需要库存作为缓冲，这样占用了大量的资金。这种缓冲是用来确保工厂满足不确定需求和确保工厂有能力生产而设定的。由定单和物料驱动的控制系统不能应用在这样的工厂不能利用，它们通常反对轻率地运用MRP、MRPII和ERP，除非是得到财务和商业需求的支持。流程控制系统支配着IT业的方向，它们常常是为了发展本地业务而不是为了全球战略。 会聚网结构 当公司为供应网上最终用户服务时，它的业务本质上是定单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，他们遇到一个相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户定单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这种企业是一种典型的会聚型的供应网，即形成“A”字形状。这方面例子象航空工业（飞机制造），汽车工业（如下图所示），重工业等，这些公司是受服务驱动的，他们常常不会考虑能力管理，因为他们集中精力放在过程的重要装配点上的物流同步。 这样的公司是传统物料控制系统中的典范，今天ERP成了这些企业进一步发展的阶梯。来自市场缩短交货期的压力迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解决物料同步问题。 “T”型网结构 在上述两种模式之间的许多公司通常结合了这两种模式。这种情形在接近最终用户的企业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料等公司。这种情形在那些为总装配提供零部件的公司业同样存在，如汽车，电子和飞机制造企业。不幸的是，这样的公司在从与它们的情形相似的公司采购大量的物料时和给大量的最终用户和合作伙伴提供构件和套件时，遇到两方面的困难。这种“X”型的企业会通过对通用中间件的制造标准化来减少复杂程度。这种企业根据现存的定单确定通用件。这样的过程就形成了“T”字型，这是最具有挑战性的控制环境之一。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑战。从控制的角度来说，处理这种组织的最好方法是简少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制水平，两者都将产生好的效果。 由STG在八十年代提出并发展“V”型、“A”型和“T”型流程结构还没有明确定义，但把这些原则应用在任何一个重要的流程环节得到了普遍的认可。如果在提出解决方案初期明确其流程的结构类型，那么可以运用计划的方法加速流程。相似的方法也可以应用在选择和完善供应链管理的工具中。 供应链管理－－一个控制系统的概念 在定义了供应链网络的组成实体或部件之后我们有了从系统角度来看待整个问题的可能。如果能在整个供应链内部加强各公司之间的联系并且使用同一套控制方法和系统，将带来很大的便利。特别是在某些行业，当一个非常大的公司（例如福特和尼桑）借助许许多多小公司来供应零件时，就有可能通过商业力量和选择性控制影响来实现这一点。然而这样的成功事例是非常少见的，对于大多数公司来说，他们同相似规模的公司打交道，不得不依赖良好的沟通、EDI和其他增强型方法和工具。在简单商业服务规范下这样的影响力得到最好导向。因此我们在应用整个IT原理和集成前应当首先弄清我们拥有并影响网络结构的哪部分。 清晰流程或会聚型网络环境由同能力的分配和使用相关的因素所支配。从定义来说他们更依赖于对流程关键步骤的有效控制。例如，造纸业对占据整个流程中心地位的造纸机器的精细控制有一种偏爱。钢铁行业情况类似，不过重点是针对特殊的流程如浇铸，轧钢，切割等。很清楚，在许多“V”型工厂中内部因素主宰着生产。在这些环境中，可以使用面向定单或面向预测生产，对于厂对厂或分销则可以少关注一些。对于纵向集成的工厂尤其是这样，当然也有例外。无论如何，不管多工厂或仓库问题存在与否，通过对主要业务瓶颈和提前期，缓冲及需同步操作的现实考虑来实现成功的管理仍然是对的。总之，对这些“V”型工厂的成功计划和调度主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排。（对所用工具有检查和优化瓶颈的能力是一个重要要求）详细的和高层的计划几乎一定需要考虑类似的因素，更高层长跨度的计划看来与该因素关系小些。销售和经营计划可以成功地用于