信息化联想：联想不再卖库存.docVIP

　　信息化联想：联想不再卖库存|第1 ... 后端供应系统如何准确地预测市场销量，怎样在市场发生变化后快速作出调整，这两点是联想创新供应链模式的根本出发点 　　很多人都看过IBM关于袜子、帽子、裤子、兔子和盘子的电视广告，里面客户要的是袜子、而最终送来的是盘子的故事令人啼笑皆非。当广告结尾打出了“供应链管理”一行字的时候，供应链的概念才开始逐渐为人们所熟知。 　　用一句话来概括，供应链管理（SCM，Supply Chain Management）就是让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。在新经济时代，企业之间的竞争已经摆脱了单一实力的较量，而是在供应链之间展开的。 　　过去，联想也出现过客户要袜子，而联想却仍在卖盘子的情况。用联想集团总裁杨元庆的话说，以前“销售就是卖库存”，可能市场已经变了，但是“没有人告诉你市场变化的信息”。即便获得这些信息也要滞后好长时间。而且，就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要好多天，因此，决策往往落后于市场变化。 　　为了摆脱这种被动的局面，联想在成功实施ERP之后，又给自己竖了一根新的“标杆”——创新供应链运作模式。 　　ERP 的遗憾SCM来补 　　当初上SCM 的时候，联想内部还有过一场争论，有了ERP，还需要SCM吗？ 　　众所周知，ERP系统最大的特点就是它的综合性。ERP软件覆盖到销售与分销、业务规划、生产安排、车间现场控制以及物流等几乎企业运营的所有方面。一眼看上去，似乎是SCM能做到的，ERP自然都可以做到。那么联想为什么还要花费上千万元实施i2的SCM产品？有的联想人想不通。 　　联想ERP的实施的确使其管理水平跃上一个更高的层面。但有了ERP并非万事大吉，仍有遗留的管理问题。联想CIO王晓岩举一个简单的例子，由于原料硅供应滞后，集成块的生产者因为没有建立合适的库存，不得不向它的客户（电脑厂家）推迟供货。电脑厂家又由于原料缺货被迫停止生产，而推迟提供电脑给电脑代理商。顾客发现他所需要的电脑缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。由于小小的原料硅未能及时到货，最终却失去了一宗买卖。因为当生产系统形成网络时，不确定性可以像瘟疫一样在生产网络中传播。 　　其实，不确定因素的影响并不仅限于此，据王晓岩介绍，现在我们有很多的供应商，不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。这里，客户的含义不仅包括最终产品的外部使用者，也包括内部以此为原料的下游过程的生产者。原料经过了运输、生产、运输、再生产……，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。运输本身，也有多种手段，如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往又组合了多种运输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。可以说，用人工解决这种动态的、随机性问题是难以想象的。 不确定性带来的最大问题是不可预期，一切都是在不可控中随机运转。一个突发因素可能导致整个运作的混乱。于是，就会出现这种情况，预计5天原料到货，结果第6天才到，就会打乱全部“排程”从生产到配送。没有别的办法，只能在供应链的每一个环节预留相当多的人力、物料和时间，以保证供应链的相对稳定运行。因此，对于联想的下一个挑战就是提高准时率。对于一个制造型企业，有效控制不确定性，带来的效益将非常显著。 　　供应链管理就是把整条供应链作为一个连续的、无缝进行的活动来加以规划和优化，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，而不是各行其事。它能够同步地考虑需求、能力、物料等约束环节。Gartner Group的一份研究报告中这样分析，ERP系统中存在的是静态资源数据表，因为在ERP提供的诸多规划功能中，不同的物料、能力以及需求的约束因素是分开考虑的，互不相关。SCM软件则能够同时地考虑所有相关约束因素，提供对约束因素的真正实时调整。 　　增强供应链枢纽调节能力 　　简单地讲，供应链管理的原理就是供给和需求最大限度的匹配。企业把来自客户的订单和渠道及市场的预测综合为需求信息，而另一端是供应商的供给信息。如果是贸易公司，只需匹配这两方面，但对于生产企业，还需要考虑自身生产能力，即需要匹配三方面因素。据杨京海介绍，在联想内部，匹配各方面要素的核心环节就是“综合计划系统”（简称ATP），它是连接采购、生产、销售和配送的枢纽。 　　陈旭东，1999年3月来到商务部，就是为了参与ATP环节的信息化。ERP没有合适的ATP环节替代技术，所以2000年1月，ERP上线后该部分原有开发系统仍然外挂在流程之上。ATP环节在联想内部12个业务单元内处理，即每个产品都对应这样一条逻辑流程。未来将使用i2的产品相应模块取代现有ATP系统。