人力资源工作阶段性总结(一)..docxVIP

人力资源工作阶段性总结（一）一、公司人力资源现状：人力资源内部流程需要梳理（从招聘、入职培训、劳动关系、绩效考核、循环PDCA的执行等），各个环节的衔接不够通畅；公司内部普遍认为人力资源部门是行政部门，事务部门；绩效考核时员工参与不够，考核数据来源单一；公司未来的发展战略或者是部门的发展目标不够稳定，变动幅度比较大；公司人事部门一直处于形成阶段，都压在部门经理肩上，日常事务性工作尚未体系化，重复的工作反复做却越做做多；公司的战略目标很神秘，员工可以不知道组织的战略目标，但是中高层经理和主管不明确组织战略目标（或者说组织目标变动率高）会影响最终组织实现。单从绩效考核部分考虑，描述性定性考核方式比定量考核方式多，造成不同人员因字面理解不同而产生绩效评价误差较大。绩效考核的主体颠倒，从跟其他部门经理或者人员沟通时，普遍人员认为绩效考核是人力资源部对公司员工的考核。二、分析原因：人事部门之前人员不够且流动性比较高；人事部每个职位工作流程在员工新入职时不清楚，因公司没有明确要求基本的操作规范和流程，岗位职工会按照自己的想法和工作习惯整理和修订相关资源，造成信息归类整理、收集不到位或者信息链中断不全面的现象；人事部团队缺乏经常性习惯性的沟通；公司对于人事部门岗位的分工和各个岗位的职责不清楚，当遇到问题时人力资源部不能给予及时有效的建议和指导，人力资源在关键时刻未能起到作用；组织发展目标还不够明确和细化；中层经理对人力资源工作不了解，有认识上的偏差，造成绩效考核主体客体错误。三、解决问题的建议：人力资源部门内部进行流程的梳理，先将各个岗位的工作职责明确并将部门内部的工作如何衔接做讨论，形成一致意见后，各个工作岗位按要求进行工作。人力资源部门明确各个岗位的工作职责和内容后，由人事部经理或者培训专员在为公司员工做员工培训的时候进行宣贯，方便员工在得不到部门经理的指导和帮助时，人力资源部进行协助（考虑是否可以作为对中层管理者的绩效考评的一个依据）；绩效考核数据不仅仅只是靠本部门经理提供数据，从相关部门也可以获得，比如设置某些考核项是相互合作项，可以相互评价，作为彼此考核的依据；遵循PDCA和4321法则，首先对部门内部进行月度或者半月度的总结和工作评价，试运行一个季度后，根据本部门的工作成果推行到公司，建议进行360绩效考评，此考评的结果也可以作为绩效考核的参考指标；明确绩效考核的主、客体。就部门来说，人事部协助部门经理制定可行的绩效考核指标，有助于部门经理（考核者），对所属团队员工（被考核者）的客观评价，一是提高本部门在公司组织结构中工作效率和竞争力，二是对员工的能力提高有帮助。人事部指导部门经理如何通过绩效考核方法“逼”员工进步和提高并保证部门目标的实现；人事部指导员工通过合适的方式提高自己的工作能力，不只是为了满足绩效考核而提高。目前绩效考核制度尚未完善，需要人事经理和绩效考核专员明确绩效考核制度，根据公司组织目标的要求变动，及时更新绩效考核指标和方式，采取基于KPI的多种绩效考核方式，如采用306度考评、关键事件法、配对比较法等。做好沟通和交流渠道、方式的管理，部门内部强化企业文化的宣传，营造和谐温馨的工作环境。以上是一周学习后对公司人力资源工作的认识，有总结不到位的地方请领导给予指导。人力资源部