德鲁克-八项基本管理技能（原版课程）.ppt

八项基本管理技能（1） 八项基本管理技能（2） * * 哪些最浪费时间？ * 压力情况下我们会使用命令的方式，因为情况紧急，但是如果一直让压力决定我们的优先次序，我们会怎么样？根本没有时间去 * 制造企业，销售行政技术，我工作中被我开除，先进行了培训，仓储货架，刚接了重型库房，担心不会完成，详细指导，每半小时就看一次，这个人，你当时说的同意的，但是做的不一样，也被我开了。所以就开了。汤姆完全弃权，我经常检查，彻底放手了，过分的控制，单项沟通。我经常爱发命令， 信任是如何建立起来的？ * 寄希望找到捷径寻找快乐的人，往往会变得更加不快乐。 * * * 昨天我们讲计划已经谈到了目标，今天我们专门把 * 1、迈克遇到的难题表面是晋升问题，晋升、委派等各种工作都是评价，公开了就行了吗？凭什么升你不升她，是评价就必须有标准，有标准就必须有目标。必须以绩效为基础。 2、假设当初迈克为岗位设定的绩效期望，那么帕特会怎么做？苏珊会怎么做？ 3、为每个员工设定的目标，那么容易评价吗？更容易一些，晋升问题很复杂，但是晋升的基础不能太不公平。 * 假设目标使得下属有方向感， * 1、迈克遇到的难题表面是晋升问题，晋升、委派等各种工作都是评价，公开了就行了吗？凭什么升你不升她，是评价就必须有标准，有标准就必须有目标。必须以绩效为基础。 2、假设当初迈克为岗位设定的绩效期望，那么帕特会怎么做？苏珊会怎么做？ 3、为每个员工设定的目标，那么容易评价吗？更容易一些，晋升问题很复杂，但是晋升的基础不能太不公平。 * 图形的方式显示最好 * * 怎么才能让下属设定目标呢？ * * 过程中不要要求完美； * 过程中不要要求完美； * 因为什么好，具体的行为是什么；表扬五步法：结果（取得了什么成绩）、意义（给组织带来的价值）、行为（具体的行为表现在哪里）、希望（挑战下属如何做得更好）、推广（在组织内部推广）； * 制作计划的目的是为了行动。 领导者的工作不是让员工去执行自己的决策，而是调动员工主动去做的意愿。《Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution》 * 计划赶不上变化，变化本身是可控的，现代视角之下变化是可控的，可以预期的，创新就是要让变化在我们的控制范围之内。 * * * 有效的行动建立在计划的基础，计划必须转化为每天的行动，好的方法是写下来，判断轻重缓急，就是回顾目标；作为一件就是一件就是集中资源。管理者本人养成习惯，让下属也养成习惯，管理者做出榜样，下属也会去学习。 * 救火会让我们的资源投入到哪里？ * 消防队的目的是保卫生命财产的安全，而不是救火。消防局永远不知道什么时候会发生火灾。 * 1 分为两个步骤，做好周密计划；2 火可不可也不大；3 分析问题本质——火到底是什么；4 将意外转化为例行；5 消防队的案例进行总结。消防队的目的是保卫生命财产的安全，而不是救火 * * * 员工会做两件事情，一件是他喜欢做的，一件是你检查的事情；你要把事情变得让他喜欢做，然后你再检查 * 1、麦当劳或者其他的案例来整体解说； 2 标准原则——如何利用标准，拍照片的方式；不是查看标准，而是用标准去测量成果 3及时原则——师生互动，周三检查，我下周一去看，我上周五去看； 4 反馈原则——现场举例说明：AAA你的成绩是咱们班第五名，你设定目标的能力不错，但是和自己小组的沟通不足。 5 调整原则——反馈的目的是要调整，你什么做的好，什么做的不好，告诉当事人；原因到底是什么。 检查和挑刺有什么区别？ * 谁手上有不少项目，你会不会忘记检查，或者有遗漏的地方？ * * * 计划是上级管，执行是下级管，计划者说他们能力不行，执行不行。执行者说鬼计划谁能干，如此要求给资源了吗？给推广费用了吗？给人员支持了吗？ 两个计划员，一个观察员，其他为操作员。 计划小组有任务单和图片信封，，任务单有目标，图形，但操作组不知，要通过看图形但不能拿走，事后指导操作组拼出，原则不能自己动手，不能做记号。 观察员观察三个方面，计划组是如何做计划的，计划组是如何指导操作组的，操作组是如何做的。 并监督按规则执行。 计划组不得用笔记录，不能拿走图形，图中为空，上交任务单并取走信封，内有16张卡片。 先由观察员和参与不充分的学员谈体会。 计划怎样做会更好，从中学到什么？开始遇到挫折的组最后如何解决的？作为操作员你希望计划组怎么沟通？你认为哪些条件对你完成任务非常关键。 14:45-15:00 游戏 15:00-15:15 游戏讨论 首先,要组织好.要强调规则 讨论要点: 计划组 目标清楚,准确传达,及时反馈(否定和肯定) 计划小组两个成员在目标传达中要分主次 在背图中要分工,要沟通 操作组 要服从 要发挥主观能