德鲁克学院经典-八项基本管理技能讲义.ppt

柳州五菱汽车有限责任公司 关于我自己 管理者的管理状况调查 什么是管理？ 管理追求效率和效果 什么是管理技能 不同层次管理者的技能要求 情景案例 八项基本管理技能 第一单元 计划 学习重点 学习目的 案例人物示意图 案例讨论：行动计划 案例讨论：错误的出发点 制定计划的好处 如何制定计划 制定计划的七个因素 制定计划的七个因素 目标的SMART原则 制定计划的七个因素 制定计划的七个因素 制定计划的七个因素 制定计划的七个因素 制定计划的七个因素 制定计划的七个因素 什么是制定计划的七个因素？ 制定计划的七个因素 管理者坦言 计划的完整周期：PDCA 管理技能的总结：计划 第二单元 行动和检查 学习重点 学习目的 缺失的一环：从目标到结果 时间管理MINT问卷 时间管理MINI问卷 总结你的时间控制 案例讨论：像我这样的人 案例讨论：出色的计划者 怎样应付“救火”现象？ 怎样应付“救火”现象？ 怎样应付“救火”现象？ 完成任务的行动步骤 行动步骤一 行动步骤二 旅行计划的优先顺序 最新优先顺序 行动步骤三 行动步骤四 确定行动优先顺序的因素 时间管理象限图 时间管理象限图举例 时间管理象限图：事务分类 价值25000美元的建议 互动：拼图游戏 为什么需要检查？ 检查工作的技巧 管理技能的总结：行动与检查 第三单元 授权 学习重点 学习目的 亨利 · 福特：对与错 亨利 · 福特：对与错 亨利 · 福特：对与错 管理者坦言 案例讨论：激励 案例讨论：提高你的效率 授权的必要性 授权的好处 领导者不授权的原因 如何进行授权 什么样的任务可以授权 什么样的任务不宜授权 对什么人进行授权 授权的不同程度 如何进行授权 授权的八大原则 授权不是授责 授权的风险与控制 授权的要诀 管理技能的总结：授权 学习重点 学习目的 案例讨论:不仅仅只是问 案例讨论：制定细节 指导的形式 为什么有些员工不愿意接受指导 指导的４Ｃ原则 如何指导员工有效管理时间 给予指导的六个步骤 反馈时的三个特征 反馈的两种类型 重点：指导的４Ｃ原则 管理技能的总结：指导 第五单元　　拟定绩效期望 学习重点 学习目的 案例讨论：流砂 拟定绩效期望的两个方面 拟定绩效期望的好处 制定职位说明书的原则 职位说明书的基本内容 如何制定有效的绩效目标 绩效目标的ＳＭＡＲＴ原则 应该避免使用的词汇 精确的评估 “员工应该随时表现出紧迫感。” 　“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在３０分钟内为客户解决问题。” 　“在明年１月１日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。” 　“在不增加费用的前提下，于１１月１５日前男用手表的销售量增加８％。” 案例：绩效期望不同的冲突 管理技能的总结：拟定绩效期望 学习重点 学习目的 案例讨论：完美主义者 案例讨论：表扬 表扬与批评员工的艺术 案例：批评的艺术 绩效不佳：问题背后的问题 传达绩效期望的原则 绩效的区别考评制度 管理技能的总结：传达绩效期望 学习重点 学习目的 管理就是沟通 角色扮演活动 案便讨论：事实就是事实 什么是沟通？ 有效沟通的目标 有效沟通的基本原则 有效沟通：说的艺术 有效沟通：听的艺术 有效沟通的障碍 沟通的漏斗：人类的局限 沟通的漏斗：人为的过滤 错觉：她是谁？ 错觉：a与b，哪个大？ 有效沟通七步法 管理技能的总结：沟通 学习重点 学习目的 技术培训的五个步骤 什么是培训 培训的内容 案例研究：躁动演出 如何进行员工培训 S.M.A.R.T.P.E.R.S.O.N.法则 管理者坦言 管理技能的总结：培训员工 八项基本管理技能 管理技能：自我总结 成功管理者的三个关键 管理者要练好基本功 管理者要从改变自己开始 管理者要以结果为中心 谢谢大家！ 表扬员工 真诚的 具体的 及时的 鼓舞的 奖励措施 强化积极行为 批评员工 　尊重的 　具体的 　及时的 　鼓励的 　惩罚措施 　矫正不当行为 一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话： 李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。 小王：谢谢李总！ 李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？ 小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。 李总：哦，那很好．但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。 小王：……李总，我知道了，下不为例。 李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一