(企业管理)第三章 组织.ppt

第三章 组 织  课程内容精讲;第一节 组织设计基础 一、组织的含义： 1）作为组织工作对象的组织（Organizations）； 2）作为组织工作或职能的组织(Organazing)； 3）作为组织工作成果的组织(Organization).  ; 二、 组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 巴纳德的观点：组织设计就是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。” 1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作； 2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次； 3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。;组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） ②职务说明书： a)工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件  ; 三、组织设计的基本原则 1） 目标至上、职能领先原则  2） 管理幅度原则  3） 统一指挥原则  4） 权责对等原则  5） 因事设职与因人适职相结合原则;第二节 组织的基本问题 一、部门化 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部门化。 部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。 ? 1、职能部门化 ? 2、产品部门化 ? 3、区域部门化 4、顾客部门化 5、混合式结构 ; 二、 管理幅度与管理层次 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 ;控制幅度过宽;控制幅度过窄;控制幅度的定量方法; 有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质： A）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； B）下属工作的相似性； C）计划的完善程度； D）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。） ;3）工作条件： A）助手的配备情况； B）信息手段的配备情况； C）工作地点的接近性 4）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。 ; 三、 集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 ; 2、影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权  2） 组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权  3）决策的重要性和管理者的素质： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。 ; 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况： 方针政策的一致性要求集权； 现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。 5） 组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权 ; 3、 过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性； 2）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。 ;4、 分权的标志： 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志