第五章 战略分类和内容.pptVIP

第五章;Chapter objectives; 明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。 —— 彼得·德鲁克;§1 战略一般分类;接竞争态势，分 防御战略 撤退战略 按战略的层次性，分 事业战略 职能战略 ;产品开发（product development)战略 ——通过改进和改变产品或服务而增加产 品销售 适用情况 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品； 企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品； 企业在高速增长的产业中参与竞争； 企业拥有非常强的研究与开发能力;市场渗透（market penetration)战略 ——通过更大的市场营销努力，提高现有 产品或服务在现有市场上的市场份额 适用情况 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可显著提高； 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降； 在历史上销售额与营销费用曾高度相关； 规模的提高可带来很大的竞争优势。;市场开发（market development)战略 ——将现有产品或服务打入新的地区市场 适用情况 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功； 存在未开发或未饱和市场； 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。;收缩（retrenchment)战略 ——也称转向（turnaround)战略 或重组（reorganization)战略 目的：加强组织所具有的基本的和独特的竞争 能力 表现形式：例如，破产（bankruptcy) 适用情况： 企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标； 企业在特定产业的竞争中属于弱者； 企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并承受股东要求改进业绩的压力； 企业的战略管理者已遭受失败； 公司已经非常迅速地发展成为大型企业。 ;图5.1 万科公司收缩战略及其实现手段（03-05年）;剥离（divestiture) ——拆离、分拆或资产剥离 目的：使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金 或与公司其他活动不相适宜的业务。 适用情况 企业已采取了收缩战略但没有做到改善经营； 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力； 分公司的失利使公司整体业绩不佳； 分公司与其他公司组织不相适宜； 企业急需大笔资金而不能从其他合理途径得到； 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。 ;图5.2 全球业务剥离交易;清算（liquidation) ——结业清理 适用情况 公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功； 公司除清算外的惟一选择是破产； 公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。;§2 基本战略及内容;一般性战略（generic strategies) ——通用战略 成本领先战略 差异化战略 专一经营战略;成本领先（cost leadership)战略 ——低成本战略、 “全部成本指导原则”的竞争战略 实现途径： 设计成本、工艺成本、采购成本、仓储成本、 运输费用、规模效益、资金占用、销售成本 实现条件： 扩大产品批量，讲求规模效益，以降低单位产品成本 应具有较高的销售增长率和市场占有率； 应具有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗。;适用行业 市场中有很多对价格敏感的用户； 实现产品差别化的途径很少； 购买者不太在意品牌间的差别； 存在大量讨价还价的购买者。 实行风险 竞争者可能会进行效仿； 本产业技术上的突破可能会使这一战略失效； 购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。 范例 沃尔玛、麦当劳;差异化（differentiation