基于企业信息化的业务流程设计.docVIP

　　基于企业信息化的业务流程设计|第1 1、前 言 近几年，中国企业的信息化项目正在如火如荼地进行着，特别是刚进入二十一世纪，中国加入了PS（主生产计划）、CRP（能力需求计划）及MRP（物料需求计划），如果通过手工来完成这些复杂的算法是相当困难的，甚至根本无法完成；又如客户订单（合同）评审这一环节，很多的ERP系统并没有提供很好的解决方案，并且在企业实际的情况中，把这一过程完全导入到计算机进行作业也并不现实。那么怎样把ERP软件系统的流程和企业业务管理流程高效融合加以设计；把业务流程和工作标准以及软件本身融为一体，建立起规范化的基于信息化的企业管理流程体系，为建立基于信息系统的企业管理制度打好基础，是值得大家深究的一个课题。 3、基于企业信息化的业务流程设计 企业信息化的业务流程设计阶段有两个主要的任务, 一方面使得现有流程质量更加透明，另一方面，使得业务管理流程与软件系统相呼应。在两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。设计阶段回答问题诸如, 谁做什么并以什么样的顺序来做,完成什么样的工作或服务和使用了什么样的软件系统。流程分析将鉴别在组织架构和流程中存在的技术弱点并允许采用潜在的改进方法。分析结果与公司目标相结合来推出目标流程。 3.1信息化项目业务流程设计遵循的原则 （1）业务流程设计基本原则： 管理动作与组织单元分离的原则。 相互制约、相互服务的原则。 简明、清晰、扁平、高效的原则。 可操作原则。建立的业务流程必须具有可操作性。这是信息化时代流程的必须要求。 闭环原则。小流程与大流程之间形成闭环，一个完整流程形成闭环。 目标明确、动作标准化原则。 根据信息化的定义，应当是运用现代化的信息工具，在信息流动的基础上，以提高管理效率为目标与企业的管理流程有效融合、并进行适当改进。在设计流程时更加注意。 （2）基于信息化项目的业务流程设计更应注意的原则。 A要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发。 只有坚持从业务出发，才不至于使设计出来的业务管理流程陷入操作流程陷阱之中。因为软件技术是持续变革的，没有不变的技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨；只有坚持从业务管理出发，才能有利于将管理流程落实到企业的赢利本原上来，通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。 B要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性不是为了设计流程而设计流程。 企业管理是ERP的支撑体系，企业管理固然要考虑ERP的软件流程，但同时还应该考虑到ERP的反作用，即ERP的流程思想作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，需要做适度的变更和有针对性的部署，因此设计时也有必须关注这一特点。很重要的一点就在于对信息技术与业务流程的融合度具有相当的理解，并清楚本企业应该适合采用什么样的途径来促进这种融合，不要把企业管理流程与信息化流程隔离开来。因此不可能有一个绝对的前后次序，两者必须融为一体。 C设计流程时务必考虑组织设计与工作标准的制定，与管理表单相结合，与ISO质量管理体系相结合的原则。为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。 D企业业务流程设计必须考虑管理成本（流程成本）。 尽量做到成本最低，流程通畅。什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业各流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？这些都必须仔细分析。 3.2业务流程设计总体思路 在设计基于信息化的业务流程前，首先必须对流程的概念有足够认识。流程是指在一定的基点之间按照一定的逻辑关系以一定方式实现的活动。这里有四个要素不可或缺，即：活动、形式、逻辑关系、基点。基点，特别是关键基点也是分析流程的突破口。找准流程的关键基点，分析它们之间的信息和功能需求，以及实现需求的最经济流程，并对现有流程做适度调整、增删，以使其时间最短、资源耗用最低。具体来说，对流程相关环节的增加、消除、简化、合并、调整都有可能在实际工作中采用。至于对整个流程体系的彻底推翻和重组则需要慎重，尤其是要考虑企业管理机体的承受能力和业务运营上可能带来的巨大冲击，以及如何化解这一冲击。 国内企业实施流程设计的一贯做法是安排在第二阶段（业务流程设计或业务蓝图设计）。在这一活动过程中调研时需要对总体流程进行梳理，建立起AS-IS的流程描述，经过大量分析与认证，与企业管理软件（如ERP软件）进行整合。在我们公司的业务流程体系中，把它分为如下几个部份（市场信息系统、销售管理系统、集团MPS与子公司MRP（主生产计划与物料需求计划）、采购管理与供货商评价、生产作业控制与车间管理、库存子系统、产品发运系统、目标成本管理系统、财