赢家战略－－企业信息化实践.docVIP

　　赢家战略－－企业信息化实践|第1 中国企业信息化已经到了全面整合管理与业务流程的关键阶段。在这个阶段，企业信息化应该如何部署？ 企业信息化是一种持续改进的企业生存方式。 没有装备ERP的企业可能已经拥有许多独立的系统，例如会计核算、人事管理、库存控制，金融、电信的业务系统。这些各自独立的系统形成了“信息孤岛”，比如制造系统与销售系统是彼此分离的，销售人员不知道近来制造部门生产了什么产品，制造人员也是很久之后才搞明白销售人员卖了什么产品。“信息孤岛”对提升企业的竞争力并没有什么帮助。 今天企业信息化面临的真正挑战是为企业建立一个流程完整的管理和业务运作平台，通过优化业务流程、改善客户关系提升企业竞争力。流程整合与信息集成将对企业如何生产其产品及服务，如何推向市场，如何与客户、供应商和伙伴进行协作的方式产生显著影响。ERP最显著的地方就是通过作用于关键的业务流程从而对运营产生巨大的影响，包括降低成本、提高效率、改善客户服务，建立具有竞争优势的业务流程(如“按定单生产”、“供应商库存”、“外包”、“以客户为中心”、“虚拟企业”)。企业信息化的最高境界是什么？就是把企业战略与IT技术有机地集成起来，把业务流程信息转变成知识，改善管理和决策流程，成为一家能够对市场变化及时响应的“实时企业”。企业在管理与业务方面如何结合自己的实际情况信息化？ 一、财务管理价值提升 第一个策略就是利用信息化提升企业财务管理的价值。 首先，企业需要通过信息化真正实现财务职能的转变，财务更多地发挥业务指导和业务分析，战略管理的作用。管理者可以集中全面的财务信息，监控企业的业务发展，保证企业的短期经营目标和长期利润回报的实现。企业的财务管理不再仅仅是一个负责记帐、报表的“帐房先生”，而是企业决策流程和战略管理的关键因素。 其次，建立从运作到战略的完整的财务管理流程。企业需要一个连接员工、客户、供应商以及合作伙伴的财务信息系统，支持财务管理流程从内部延伸到外部，与客户、供应商、合作伙伴建立财务“供应链”。财务供应链支持通过外包非核心业务提高财务流程的效率。 最后，利用信息化提高财务人员的生产力和服务水平。例如，SMS，自助服务等。 深圳商业银行通过实施财务集中管理和全成本管理，实现了实时财务监控，网上流程审批，动态预算控制，以及风险集中管理。财务集中管理是建立在数据大集中和直通式处理(STP)的基础上的，简化了业务处理流程，提高了成本效益，保证了数据一致。通过与业务系统的无缝集成，财务与业务紧密结合，实现前、中、后台一次性操作。深圳商业银行还借鉴国外商业银行先进的成本管理方法，如ABC成本，实现对部门、产品、客户盈利能力分析。通过全成本管理系统，深圳商业银行引入了现代商业银行的管理方法。 二、运营优化资源整合 第二个策略就是用信息化实现资源整合、流程优化。 孤立的、部门级的应用很难实现企业竞争优势的全面提升。企业通常需要通过ERP建立完整、优化的业务流程，整合企业资源，来达到提升竞争优势的目的。成为行业内成功实施ERP的第一人将带来竞争优势。当某一行业中的每一家企业都选用了相同的ERP软件时，ERP如何改变竞争战略？ERP是不是变成做生意的一个代价了？的确，竞争优势的潜在基础发生了改变，再也不是仅仅拥有一套ERP就能奏效，关键是看谁能比别人的实施效果更好！没有两个一样的ERP实施，一家公司可以通过比其他公司更快、更省地实施ERP来获得竞争优势。当然也有一种风险，实施ERP仅仅会成为一种势均行动，也就是成为经营业务的“必须”成本，就象银行的ATM一样。那些率先采用ATM的银行通过降低运营成本获得了竞争优势，而今天ATM已经成为竞争的不可或缺的条件了。如何利用信息化整合资源？ 企业应该从关键资源着手。知识密集型企业(如软件公司)可以从人力资源着手，资产密集型企业(如能源/交通)可以从资产管理着手，资金密集型企业(如金融)可以从资金管理着手。一个工厂可能比一个软件公司的雇员多几倍，但这并不意味工厂的人力资源和知识管理就比软件公司重要。关键资源的整合可以最大限度地提升企业的竞争优势。 比如航空公司的关键资源是飞机，因此，飞机维护系统就非常重要。如果飞机维护得不好，飞机运行中经常出故障，这对一家航空公司意味着什么？没有人敢乘坐它的飞机！ 在流程整合方面，应如何着手呢？ 并没有定式，企业应结合自己的业务情况从关键的业务流程开始。 例如，按定单生产和OEM生产模式的企业(东莞OEM模式)，关键业务流程可能是生产制造与供应链；服装、食品等消费品行业的关键业务流程可能是分销(宁波服装业)；金融、电信等服务业的关键业务流程则可能是客户服务。 黑龙江龙丹乳业公司用ERP实现了三级成本管理，业务日清日结，年降低成本500万，呆帐减少100万；陕西西安车辆厂3个月成功实施ERP，覆盖2