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基于接班人选择及培养家族企业成长性探究摘要： 如何顺利地实现代际传承，关系到企业的兴衰成败。本文通过对国内家族企业代际传承问题的研究，从中挖掘家族企业代际传承的困境，并以此为突破口，分析中国家族企业接班人选择与培养问题，以促进家族企业的可持续发展。 关键词： 家族企业 代际传承 可持续性 一、家族企业代际传承的困境 改革开放30年以来，家族企业犹如雨后春笋般地发展，中国新型家族企业的第一代创业者们通过自己的勤劳打拼，创立了一份份宏伟的基业。俗话说：“打江山容易，守江山困难。”经过几十年的风雨磨砺，这代元老们已经或即将达到退休年龄，亟待解决的就是如何实现代际传承的平稳过渡，引导企业持续健康发展这一关键性问题。但就目前看来，在这一代际交替过程中，面临着诸多困境。 （一）缺乏必要的理性传承规划。 缺乏长期、合理的传承规划是很多家族企业传承失败的重要原因。许多企业家直到因年龄、健康等原因无力支撑时，才考虑传承问题，这就导致权利传承的随意性。在这种情况下接班人仓促上任，由于缺乏必要的锻炼，直接造成接班人在相当长的一段时间内难以在企业中树立权威。 （二）接班人选择中的博弈。 在我国，“子承父业”这一理念根深蒂固，但其也具有突出的弊端。部分企业家的子女们在父辈的光环下、在优越的环境中却慢慢地磨灭了老一辈所具有的艰苦奋斗的意志，这一群体坐享其成，能力堪忧。 首先，对于拥有多个子女的企业家来说，家族成员必然一致性地介入企业，那么这些后辈在接班问题上的勾心斗角就难以避免。在“子承父业”传统思维的影响下，是直接由“长子继承”还是“能者为先”直接影响着接班人的选择。其次，对于只有单个子女的家族企业来说，是毫不犹豫敲定接班人还是聘任职业经理人，也是一个两难的抉择。在这一博弈中，企业家若感性地选择，很可能引起权利的再次争夺，甚至分崩离析。 （三）接班人与企业元老等利益相关者的冲突。 无论最终的接班人是家族成员还是职业经理人，他们与企业元老、内部员工等利益相关者之间都会产生一定程度的冲突。元老们同父辈一起打下的天下现在已传承，那么元老们的既得利益是否能得到满足，接班人与元老之间、与员工之间能否相互认同，这都关系到接班人权威的树立及企业的运营。 二、家族企业可持续传承策略 家族企业的传承是企业成长与发展过程中不可避免的问题，传承的成败、企业的盛衰在很大程度上取决于企业家对其传承机制的构建。构建这一机制与形成一套长远合理的家族企业代际传承规划密切相关。家族企业的管理者应把这一传承规划纳入制定企业发展战略中，及早考虑、及早制定、及早实施，循序渐进，形成科学的接班人选择制度，从而避免“临时抱佛脚”的现象发生，避免继承矛盾的产生。 （一）提高自身造血功能，积极开展家族内部接班人的选择与培养。 1.“选拔比配置更重要”――选择合适的家族内部接班人。 中国社会“子承父业”的传统目前在大部分的家族企业中得到了保留。但在这种“任人唯亲”的模式中，家族企业也应该考虑渗入“任人唯贤”的原则，要“理性化”选择，要意识到作为企业未来的掌门人，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。因此重点在于选择具备经营能力的子女继承企业的经营，而不是一味地去遵循“传男不传女”、“传大不传小”的传统观念。如果家族中有多个子女，应将有继承意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现“优胜劣汰”，这也可以在一定程度上减少确定最终接班人时的矛盾冲突。 2.“磨刀不误砍材工”―― 着力培养家族内部接班人。 内部接班人的培养是一种长期性的行为，接班人必须为获得家族成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持做出努力，为掌握企业的权利和建立永续经营而做好准备。而要想达到预期的效果，接班人需要在周详的计划引导下接受严格的历练。 （1）使接班人接受良好的基础教育。专业知识是接班人必须具备的素质，越来越多的企业家把子女送去国内外名牌高校深造，接受最新、最先进的管理思想的熏陶，提高专业理论水平。 （2）引入实地培养机制，理论与实践相结合。接班人在企业中的锻炼是必不可少的环节，从企业基层岗位做起，有助于他们更加了解企业运作的每个环节，提高他们对企业运营的兴趣；同时可以接受那些经验丰富的员工的实地指导，提高技术、管理等方面的技能；并且还可以熟悉企业员工，建立起以自己为核心的关系网络。如果接班人从基层做起，并能够通过自身的努力成功取得晋升，就更能树立自己在企业中的权威，获得来自家族成员、公司员工等利益相关者的认可和信任。 （3）“内外兼修”――鼓励和支持接班人到外部企业工作。这种做法的出发点就是培养接班人的自立、自强能力。外部的工作经历能让接班人体验不同的企业文化，拓展对商业