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企业凝聚人心的第一要素是愿景　　“与你走得近的人不一定和你走得远。”而只有愿景一致，才能共同走得更远！愿景这个词，当初在中国的词典里是没有的。愿，就是心愿，景就是景象，这个景象存在脑海里，是看不到的。　　企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，它集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。企业愿景就是企业未来是什么？企业会达到何种高度？企业发展雄心是什么？　　愿景三个维度：　　企业未来是什么　　企业应该达到何种高度　　展示企业发展雄心　　金钱不能说明企业存在价值，而愿景是值得为之奋斗的人生价值。能够让企业家、高层、中层，让自己投入、再投入、投入到感动，并为实现这个理想提供源源不断的动力。　　一、愿景是从未来到现在而目标是现在到未来　　佛学里的西方极乐世界，基督教、天主教描述的天国，都是一个预见未来的愿景。这个愿景给人动力去做一件事情。约翰·基恩认为战略家的任务就在于认定和表现企业的愿景。彼得·德鲁克认为战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成什么样子。　　企业凝聚人心的第一要素就是愿景：　　人类存在的唯一精神秘密就是——希望。　　愿景才能为企业带来希望，过程也许非常曲折离奇、挫折艰难，但结果带来的喜悦会冲淡这一个过程。在《2012》这部电影的最后，小女孩在“诺亚方舟”舰板上问父亲“你在看什么？”父亲回答“我在看HOPE——希望！”宗教领袖、政治领袖、商业领袖之所以成为领袖的秘诀之一就是给予人们——希望。　　二、愿景是全体员工的希望，个人梦想上升未企业梦想　　一个企业家可以把个人梦想上升为企业愿景，但这个愿景必须是要利众人的，这样才能成为全体员工的愿景。如果这个愿景是利己或是包装的愿景，企业家容易放弃、容易走错路，企业坚持不下去，走不长久。　　优秀公司愿景举例：　　索尼：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象；　　花旗银行：成为并永远是世界最强大、服务最好、地域最广的金融机构；　　GE：在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使GE既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干；　　万科：成为中国房地产行业领跑者；　　华为：成为世界一流的设备供应商；　　格兰仕：成为全球名牌家电生产制造中心；　　麦当劳：占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治地位，成为世界上服务最快、最好的餐厅；　　福特汽车公司：让每个美国人都能拥有汽车；　　微软：要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑，同时，他们使用着微软的软件。　　公司创业之初创始团队要思考我们的目标是什么，对于公司发展过程中不断加入公司的员工而言，公司要让客户和员工了解这家公司未来是一家什么样的公司，明确了目标也就增加了动力，感觉这家公司是家有未来的公司。当员工知道未来以后，具备了可预测性，就有了合作基础，有了合作基础，就可以达到志同道合，你就知道哪一部分人可以与你走得更远，所以愿景是用来选择走得更远的人的。　　没有远大抱负与理想的公司绝对不可能成为巨人。　　没有远大抱负与理想的公司也无法吸引与留住优秀人才。在员工离职规律上，有一个“短期136铁律”与“中期136铁律”：　　“短期离职”136铁律　　1.一个月后离职的员工多半与HR有直接关系。　　3.三个月后离职则与直接上司有直接关系。　　6.六个月后离职与企业文化有直接关系。“　　入职一个月：　　离职与HR关系较大　　新人刚到一家公司或组织的时候，他感觉一切都是新的，他很想尽快一展身手，似乎要告诉选拔者，选择我是对的，我绝对是人有所值。但同时他们又是谨小慎微的，把自己包装得比较严密，这时的他们就像容易受惊的小兔子一样。　　他通过自己的眼睛不断地打探他的周围世界，组织中稍有风吹草动，他就会很警觉地联想到自己的处境，他在感触组织的氛围与组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和人际氛围。　　如果判断不是，他很可能会在这一时间段内提出离职要求。这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系很大。　　入职三个月：　　离职与上级关系较大　　在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，他开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他，能分享组织中的秘密。而组织基本上对新员工的考察也暂告一段落，逐渐认可员工。　　新员工满怀激情的工作着，希望将自己的能力尽快展现到众人的面前。如果员工在这期间认为这份工作不适合他，也会提出离职。这一时段离职最主要的原因在于他的直接主管上级，没有很好地关注他。　　入职六个月　　离职与企业文化关系较大　　员工在进入组织将近6个月时，起初的激情会变得越来越淡，他会不自觉地想起上一家单位的好处，虽然他离职时