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企业管理知识系列讲座;第*页;企业管理知识系列讲座之一如何提高中层干部执行力 ——赢在执行;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;相同的战略，为何结果不同 CASE：施乐公司、戴尔公司 结论：企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，30%靠运气。 执行力不佳导致企业核心竞争能力缺失 CASE：三株口服液 自我审视：我们公司某个环节出了问题，情况怎样？ 执行力是企业核心竞争力的表现之一 企业独有的产品别人无法替代； 具有企业特征的、不易模仿的专有技术或技能（内在能力）。 自审：我们企业的核心竞争力是什么？ CASE：德国足球队;对执行的偏差缺乏敏感性 “差不多”、“好像”、“几乎”、“大约”。。。。 不注重细节，不追求完美 国人想做大事的人多，愿把小事做完美的人太少 CASE：国产名酒盖子 不会在自己职责范围内处理一切问题 CASE：某企业研发部经理 不能也不想坚持公司制度与标准 东北大型国企被日资收购的实例 CASE：三星的崛起 执行找借口; 执行是从目标出发达成结果的实践过程，需要整个组织上下一致贯彻执行，人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致企业执行力不佳。 一、管理者没有常抓不懈 发挥管理者的执行表率作用——ＧＥ的韦尔奇 管理者在执行中应该做到的几点 领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行 要专注，抓住重点 要以身作则，亲力亲为 要明确管理层次的责权利 ＣＡＳＥ：奥康公司老总王振滔;二、管理制度不严谨，朝令夕改 制度对执行的重要性 企业家的执行力是个人能力，是“人治”，其哲学依据：“疑人不用、用人不疑”。 企业的执行能力是组织能力或制度性的能力，是“法治”，其哲学思想是：人是一定会犯错的，所以用人就一定要疑，并且要建立一套制度来规范和约束人们的行为。 制度可以保证企业的执行力 用制度规范执行力的标准 用制度统一员工与组织的执行力 用制度建立一个执行力激励机制 企业管理制度本身不合理，妨碍执行 缺少针对性和可行性;三、执行过于繁琐，严重影响执行 客户只关心执行结果，不会理解我们的内部程序 四、缺乏将工作分解和汇总的好方法 工作分解的重要性 让每个员工都有明确的目标,杜绝“三个和尚没水吃”现象 确保“事事有人做，人人有事做” 量化考核标准，有效激励 五、没有人监督，也没有监督的方法 六、企业文化没有形成凝聚力;思想认识上 只凭仅有的一点经验忙于工作，不能静下心来悉心研究思考问题，标准渐渐降低和衰减，甚至完全走样。 他们认为执行属于细节事务的层次，执行力主要体现在基层工作者。 他们乐于布置任务，做决定，不重视过程管理与指导。 执行速度上 合作共事意识较差，使简单的工作变为复杂化； 工作上有联系的部门各自为政，缺乏全局意识； 缺乏责任意识，工作时考虑单一，不够周全，缺乏良好的沟通机制，严重影响了执行速度。 执行力度上 不能完全领会其实质，使工作有章不循，虎头蛇尾 ，没有成效，执行力大打折扣，造成工作效率低、质量不高，工作得不到落实。;执行命令的观念不强，导致执行力差 中层干部都应该树立这样的观念“命令不执行是百错之首”。 从管理学的意义上讲，下级无权纠正上级的错误，上级的错误由上级的上级来纠正。 做管理工作有一个标准口号：“听话，出活”。 听话，就是要把领导交办的事情听进去； 出活，就是要把领导交办的事情做好。 一般而言，听话的往往出不了活；出活的却往往不听话。只有“既能听话，又能出活”的人，才有可持续发展的空间。 管理工作者个体行为最核心的两个问题：一个是遵从；一个是统御。遵从是基础，统御是升华。不遵从，将没有人会用你；不统御，将没有人想用你。;领导能力差，无法调动下级的积极性，导致执行力差 一个人在当领导之前，他的工作成绩主要和他自己是否努力有关；当了领导之后，他的工作成绩都和别人（他所属的部下）是否努力有关。 所以，中层干部在提高执行力的同时，必须着力提高领导力。 领导力就是让别人支持你拥护你跟随你的能力。 管理者的核心能力是与人共事的能力，增强这种能力的源泉不在书本上，而在管理实践中。 领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进。;第一类：能力高，意愿高 授权型——只告诉干什么、不告诉怎么干，以免束缚住了他的手脚。 现实生活中，自己决定或者参与决定的事情，自己干的就上心。应该让这样的员工尽量释放全部能量，而不仅仅是恪尽职守。 第二类：能力高，意愿低 推销型——给他发挥才能的机会，为他的本事做广告，增加职业认同 对这种员工要采取激励的方式，他们不愿意主动工作，迟到、早退、旷工。 给他们创造表现的机会。总说牢骚话的人，一般都生活在社会和组织边缘地带。 表扬和指导是典型的认可方式，赢得赞许的人愿意奉献超越标准的工作。人是喜夸性动物，真诚地赞赏你的下属，会给你