为什么工资提高了,员工还是留不住？.docxVIP

案例回放某公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理拿的都是月工资。没有绩效考核的原因是上层领导不同意有，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？管理层以往倒是有工资考核的方法，但是已经不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。对于管理层的考核，我们应当采用绩效吗？但是我们老板很不同意拿钱的。案例回放某公司是生产型的企业，是没有绩效考核管理的公司，生产拿的都是小时工资，管理拿的都是月工资。没有绩效考核的原因是上层领导不同意有，说是生产车间的性质也不适合做这些。既然如此的话，人资也在这方面很清闲了。但是如果生产部门都没有这些绩效考核的话，那么管理层还有必要有吗？管理层以往倒是有工资考核的方法，但是已经不再适合公司的发展需要了，现在每年工资调整的方法都是集体统一的标准上调，当然有些一般岗位人员是高兴的，技术人员都很不满意，这样也造成了技术人才的流失，招聘困难。对于管理层的考核，我们应当采用绩效吗？但是我们老板很不同意拿钱的。首先，我们看“员工流失在表达什么？” 1)、表达对收入状况的不满，心中怀有更高期望； 2)、表达对上司管理能力与方式的质疑，不需要家长，更渴望获得培训，快速成长； 3)、表达对企业发展前景的怀疑，难以实现自我目标与价值； 4)、表达对自己个性化需要的诉求，扩展自我释放能力； 特别是近几年，第1、2点原因占到了多数，各位HR们，你们认同吗？ 关于收入状况： 企业很多岗位都采用定薪制后包薪制等传统薪酬模式，由于员工对薪酬有天然刚需，所以配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。 但员工不满意薪酬，同老板不满足利润是同样道理。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，而不能充分体现员工对自我价值实现的需求，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，最终无法做大价值。 当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。 利润不断流失的企业如何为员工提供更高薪酬？加薪幅度又怎么可能会高于市场水平？ 那么，员工收入多少才满意？ 1)、永远都不满意； 2)、这不是坏事； 3)、越计较说明员工越有追求； 4)、如果员工计较收入但不愿意付出，说明文化与环境有问题； 5)、如果员工计较但得不到合理回报，说明机制有问题； 6)、员工付出但得不到合理回报，说明创造力和生产力有问题。 关于上级管理： 为什么经理不愿意做培训？ 1）、真的没有时间吗? 2）、自己做比较快?死活都教不会? 3）、教会徒弟饿死师父?学的多了容易流失? 4）、培训都是人力资源部的事吗? 5）、自己不擅言词组织、做不好培训？ 在我从事人力资源工作的20年观察中，原因通常为【不是没时间而是不愿意，缺乏利益驱动】。 HR最悲剧的莫过于，人招进来了，部门负责人说不用了；人面试通过了，薪资谈完了，人说暂时不想动；每次开会，各部门都像打了鸡血一样说保证完成任务，最后总落到一句，但是，我没有人。。 中国一直是人口大国，在2009年前，中国劳动力供应相对充足，属于供大于求，企业具有较大的用工主动性。最近几年，这种形势开始发生革命性的改变，中国的人口红利逐年减少，2012年已经成为负数，这意味着中国以后的劳动力供应链进入下降通道。 劳动力供应短缺，给企业带来巨大的挑战，直接表现在三个方面： 1）、员工就业机会多，选择多，稳定性不强。 2）、员工对收入与福利有更多的而需求和话语权，相关费用上升。 3）、企业对员工的管理难度增大，原有的管理模式行不通。 在这种形势之下，没做薪酬变革的企业？ 一方面，员工工资、福利费用不断上升；一方面，员工不能很好地配合做出好的结果。 做了薪酬变革的企业？ 中国义齿三甲企业-新茂义齿，正式导入KSF薪酬模式1个月：人创绩效提升30%，质量故障率下降30%，物料成本率下降20%多，在人事成本费用率保持不变的情况下，员工平均工资增长12%，管理层对公司持续发展充满信心，员工士气高涨。