核心竞争力理论的.pptVIP

3核心竞争力理论;主要内容; ; ; 企业竞争优势的表现; 企业三种优势的关系;;;企业生存与发展的核心命题 ——可持续发展;1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。 ;正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，正大处处撒网，全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力被稀释，导致在华投资遭遇挫折。;1.排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经营不善，甚至倒闭)、本身也不是市场的领导者，它们为什么能有如此高的获利能力？2.巨人集团脑白金成功在何处？巨人集团征途网络游戏成功在何处？;过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。 ——张维迎 ;“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。 -----海尔集团总裁张瑞敏;3.2什么是核心竞争力？; 3.2什么是企业核心竞争力？; C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形象的“树型”理论。 他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。 核心竞争力：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。---《哈佛商业评论》;3.3核心能力的判断标准; 价值性;;以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。 1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。 ; 独特性（差异性）; 动态性; 系统性;?偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——品牌、文化。买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的。 带不走：资源的组织性。个人的技术、才能可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。 ;核心能力的标准组合与竞争优势;识别：是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核心竞争力及其支持要素。 规划：是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。 培育：新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。 部署：就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。 维护：为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。;3