向华为学习HRBP工作方法与实践.docxVIP

课 程 收 益：帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，为业务的发展做出更大程度的价值贡献，成为业务合作伙伴的思路与方法。具体如下：（1）HRBP的工作理念人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。（2）HRBP的组织保障三支柱：HR?BP（业务伙伴）、HR?COE（领域专家）、HR?SSC（人事共享服务中心）（3）HRBP的关键技能-业务能力理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。-专业能力精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。-管理能力高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。活动纲要：第一章节：HRBP的工作理念1、案例分析案例一：华为公司硬件开发部部长辅导，提升业绩案例二：华为公司存储开发部平台归一化建设，提升业绩2、人力资源如何为业务创造价值？（1）形成outside-in的视角与习惯（2）深刻理解业务需求（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作3、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。4、人力资源的演进执行者???专业人员???业务伙伴（1）从人员行政管理（2）到人力资源管理（3）再到战略人力资源管理5、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1）减少事务性工作（2）增加策略性工作（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值6、华为实践：基站HRBP十四条军规第二章节：HRBP的组织保障1、HR?BP（业务伙伴）（1）组织设置模式（2）职责提供业务导向的HR解决方案推动HR流程循环2、HR?COE（领域专家）（1）组织设置模式（2）职责设计HR政策、流程和制度对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案3、HR?SSC（人事服务共享中心）（1）组织设置模式（2）职责交付行政事务性的HR服务优化运营4、华为实践：HRBP的组织设置第三章节：HRBP的角色职责1、战略伙伴：Strategic?Partner（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。2、HR解决方案集成者：HR?Solution?integrator（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。3、HR流程运作者：HR?Process?Operator（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。4、关系管理者：Relationship?Manager（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。5、变革推动者：Change?Agent（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）6、核心价值观传承的驱动者：Core?Value（1）做什么？（2）有什么价值？（3）案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。第四章节：HRBP的工作切入点：理解业务、识别痛点一、华为实践：人力资源战略思考二、概述HRBP要想做出大的价值贡献，前提就要找到合适的价值发力点，即工作切入点。对于比较复杂的业务，单靠个人的一般性理解不够了，需要在合适的管理模型的指导下，系统性理解业务，才能识别出痛点，找到合适的工作切入点，而BLM模型是一个非常合适的参考模型。二、BLM（Business?Leadership?Model）业务领先模型1、什么是BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。2、战略制定（1）战略意图企业的发展方向和最终目标（2）市场洞察了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。（3）创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。（4）业务设计对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价