“效率与公平”的平衡性探讨.docVIP

　　“效率与公平”的平衡性探讨 张铃 摘要 企业分配机制改革面临着激励性与公平性的两难选择，如何建立合理有效的薪酬管理机制，是企业管理者非常关注的问题。本文结合企业实践，从薪酬模式、配套机制、推动实施等方面进行了探讨，并提出有效建议。 .. 关键词 薪酬管理 福利 分配机制 在社会分配成为热门话题的同时，企业内部的分配机制改革也成为很多管理者的关注重点。好的薪酬制度既需要体现激励性，向高端人才倾斜；也要考虑公平性，让广大员工所接受。这对很多企业来说，是一个两难选择。如何打破现有利益格局，重新建立分配模式，往往面临着各种阻力和障碍，需要企业管理者合理把握“效率与公平”这两者的平衡尺度，选择符合企业实情的结构模式，掌握推动实施的方式技巧。 一、薪酬机制要明确激励导向，紧密贴合企业的战略定位 市场自由化程度升高、竞争加剧，使得企业必须明确自身的发展定位和总体战略，并通过各种管理活动加以落实。薪酬体系的制定应该以企业战略为出发点，实现打造骨干团队、稳定员工队伍，支撑业务长远发展的目标。但在现今大多数企业并未依据自身业务和人员特点制定有针对性的激励机制，以至于人工成本很高却收效甚微。如何用好有限的工资总额，将好钢用在刀刃上，是企业管理者首先要考虑的。 企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至平稳发展等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来支撑其战略拓展，这就要求企业的人力资源管理者熟知企业的经营战略并制定与之相符的薪酬管理模式。 采取成本领先战略的企业通过有效途径降低成本，使其低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。这类企业往往采取大批量的经营生产方式，强调内部经营管理效率的提高；在薪酬水平上一般实行市场低端策略，并在薪酬结构上严格控制固定收入的水平，适当提高奖金、提成等与业绩挂钩部分在薪酬总额中的比例，从而达到控制成本的目的。 差异化战略的企业需使自己的产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。此类企业要采取有明确倾向性的激励机制，对高端人才采取竞争性策略，通过高薪吸引保留高级研究人员、创造性人才和高技能人员，打造企业核心优势。而对于其他岗位则采取追随策略，避免出现人才短板。 集中化战略也称为聚焦战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场，其薪酬激励机制应重点考虑面向客户的市场和服务部门，并将员工收入与市场开拓效果、服务质量以及客户满意度等因素挂钩。 二、将薪酬回报与员工成长相结合，实现长期激励 1.引入宽带薪酬理念，鼓励员工岗位成才。目前很多企业组织结构大多趋于扁平，职位晋升通道既窄又短，员工的个人发展受到很大限制。如果延续传统的“一岗一薪”机制，想加薪就得升职，而中高级职位数量的限制，就会导致一些骨干人员因为看不到发展前景，也得不到应有的经济回报，从而离职流失。 建议企业引入“宽带薪酬”理念，为同一岗位不同能力的员工设定薪酬标准，形成收入区间，并分为若干薪档，根据履岗能力和既往业绩等因素确定员工档级，由此鼓励员工岗位成才，岗位发展。 “宽带薪酬”模式经过众多企业实践，取得了较好的效果，值得借鉴。但宽带薪酬的有效实施需要建立配套的员工能力、业绩考评机制，真正实现“能者高、庸者低”，并进行动态调整。在实施中一方面要避免仅仅按照资历、职称、学历、工龄等硬性指标进行晋级的现象；另一方面要强调本职“履岗能力”这一要求，避免员员工漫无目的地考取各类不相关的资格证书上，否则岗位真正需要的业务水平并未得到提高，反倒因为精力的分散而影响本职工作。 2.建立多通道发展机制，破除专业技术、技能人员的待遇“天花板”。现在很多企业只有单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的行政职位提升，忽视专业技能的发挥，工作与特长错位，造成人力资源浪费，影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多企业将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励、体现待遇，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，进入自己并不擅长的管理领域，使企业少了一个技术骨干，多了一个管理庸才，不利于企业的长期发展。 企业可采用管理与技术并行发展的双阶梯晋升机制解决这个问题。这一机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有